全员绩效考核 人才与企业共生长

    本报北京12月5日讯（通讯员袁  鹏）“3841人职级晋升，98人职级降级”“18名员工调出集团总部”“经理层成员、总部部门员工、项目班子绩效年薪差距最高分别达14%、21%、58%”……近年来，中铁建设不断探索实践人才管理体系改革，以全员绩效考核管理为抓手，破解“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”三项制度改革难题，推动国企改革深化提升行动走深走实。

    为了更好实现发展战略，2019年该公司以全员绩效考核落实绩效优先导向，建立“纵向到底、横向到边”的四层级11类全员绩效考核体系。考核指标体系涵盖“KPI+GS+绩效效果+综合评价”，其中，量化考核指标占比70%。经理层成员经营业绩考核与公司整体经营业绩指标完成情况直接挂钩，总部部门负责人绩效考核注重工作质量和效果，员工绩效考核注重工作执行、突出过程管控，绩效考核结果划分为A、B、C、D、E五个等级，强制比例分布，明确退出机制，为优胜劣汰提供依据。

    “通过‘菜单式’选取指标、‘一人一表’，实现了人手一契约、人人有本账、人人担指标，更重要的是，将企业发展战略自上而下分解到了每个管理层级，全员‘绑定’发展战略。”该公司人力资源部负责人表示。

    全员绩效考核一边连着企业发展战略，一边连着员工个人发展。他们将考核结果嵌入9项管理制度中刚性应用，并与职务调整、职级调整、岗位调整、身份转换等联动，真正让考核定能力，收入比贡献。此外，为了便于执行，他们还自主研发了全员绩效考核评价系统，有效解决考核层级多、类型复杂、人力物力消耗大、考核结果准确性不足等难题。

    不仅如此，该公司从深挖员工潜能，关注员工价值贡献入手，将员工划分为四大类、18个序列，搭建“管理+专业”职业发展双通道，实现“横向多序列、纵向多层级、上有专家库、下有人才池、晋升有通道、退出有机制”的职业发展管理体系，员工从此告别千军万马“走管理独木桥”，相关做法荣获第三十届全国企业管理现代化创新成果一等奖。