精准校正成本管理“指针”

    周  鹏

    成本管理的核心是责任，厘清责任才能纲举目张。某项目上场初期评估盈利，干到中途却变成持平，临近完工竟出现亏损。对于因何而亏、亏在何处，项目管理者的解释似乎很客观：项目先天性亏损，全线还有单位亏损。然而，在同一条战线、面对同一个业主，甚至连工程构成、合同单价都基本相同的情况下，多个标段盈利的事实，让该项目的责任亏损昭然若揭。

    盈利，是项目管理的终极目标，也是揽的初衷和干的底线。从盈利变持平再变亏损，正是成本管理偏离既定目标和卡点的结果。没有亏损的项目，只有亏损的管理。实现项目创效目标，首先要从用对人、厘清责、算好账、管住钱等方面入手，对成本管理“表盘”上紊乱的指针重新进行校正，让创效的“表针”走时精准、动力充足。

    成本管理由谁负责？生产要素和成本消耗都集中在工程公司及所属项目部，两级负责人自然是第一责任人。工程公司要按照“法人管项目”原则，选好项目经理和项目管理团队，做好服务指导和监督考核。项目部要严格执行前期策划方案、责任成本预算，整合资源，降本增效。两级责任要上下贯通，目标要始终一致，全过程多维度发力，把预期效益变为现实效益。

    怎样才算实现效益？工程公司和项目部要强化项目成本管理的保效益和创效益，既要力保上缴利润、成本节约利润等，又要力争工期、安全、质量对效益的增值补强。潜亏项目扭亏是盈利，而把高效益干成低效益也是亏损，要算清考核兑现账。

    如何争创最佳效益？开源和节流是成本管理的两个端点，但从资金池看，节流常常比开源更重要，不能用盈利“一白遮百丑”。项目施工过程中，成本无处不在，效益也无处不在，要把堵住漏洞作为最直接的创效。项目部既要管控临建成本、材料消耗、机械费用等显性效益，又要抓牢劳务分包、工期进度、安全质量等隐性效益。工程公司既要监管项目部日常经济活动分析，又要走进现场核查，从投标量、施工图量、责任预算量、二次分解量、实际完成量的对比中核准底数，及时有效纠偏，让成本更低、效益更高。

    成本管理只有起点，没有终点。校正成本“表盘”指针只是第一步。企业还要发挥以效益论英雄的指挥棒作用，上紧责任成本管理“发条”，激发项目创效内在动力。要树立职级晋升、薪酬奖励、精神激励“三个导向”，把个人业绩与个人收益、个人价值相挂钩，尤其是坚决做到有亏必查、有责必究，杜绝“边干边亏、边亏边升”的现象发生，弘扬“比上缴、比多缴、比超缴”正能量。