放大效益的有益尝试

    □ 邓   捷   尚云功

    在有效应对国际金融危机、规避市场风险、抢抓市场机遇的征程中，十一局集团二公司认真做好“精细化、执行力”两篇文章，务实创新推进责任成本管理，较好实现了企业利润的最大化。

    千斤重担人人挑 人人肩上有目标

    “咬住目标不放松”在推行责任成本管理的过程中，二公司紧紧盯住责任目标，科学地分解总体目标，明确规定各部门所承担的具体工作任务，使相关责任者了解他们在完成工程总体目标过程中所处的地位和所发挥的作用，充分实现了整体与局部的统一。2009年，公司在建项目共有27个，有23个项目编制了责任预算，并签订了经济责任合同，签订比例为85.2%。从2009年上半年开始，公司对所有在建项目进行全面清理，对石武、南京、沪宁、沪杭等16个项目进行责任预算的核定，及时签订项目责任成本管理目标责任书，做到项目管理有目标，成本开支有依据。

    目标决定方向，责任决定成败。二公司紧紧盯住责任目标不放松。全面锁定铁路项目效益目标，对工程数量进蓝图及重大方案变更产生的利润全部纳入责任预算目标。

    在把控经营报价效益目标上，公司对自揽自干的公路项目，重点把控经营过程中不平衡报价带来的利润。其中对青兰公路通过及时了解投标报价情况，结合现场变更，对项目中空锚杆变更数量给定量化目标，仅此一项就为公司盈利800万元。

    数据说话  制度管人  确保实际执行力

    执行力决定工作的成果，执行力凝聚力量。二公司始终把执行能力列为一项重点工作来抓，公司领导分别担任公司8个督导小组组长，对执行人实行帮扶和督察相结合的管理模式，从细小的环节入手，根据自己的理解不断提出新问题，并在公司每一个阶层进行充分的交流，最终号召大家一起面对问题，提出解决方案。

    全过程跟踪效益目标的实际执行，公司建立过硬的管理制度，激发并挖掘企业的生产潜力。一方面建立季度经济活动分析制度。通过经济活动分析，找到项目管理中存在的问题，建立成本管理的过程预警。另一方面健全目标成本责任制度。编制责任预算，分解成本目标，确定奖惩办法，构建责任成本自行运行机制。此外，二公司还完善材料采购招标制度。建立合格供应商名册，集体联合招标，从供应商的手中控制利润。在工序单价限价承包制度方面，二公司牢固掌握施工主动权，拌和站、混凝土、钢拱架、大型设备等主要工序全部由内部职工操作。对隧道、大型结构物的工序分别包给几个外施工队，并推行限价承包办法。在计价拨款集权制度上，公司所有计价拨款严格按照作业层申报、项目审查、公司审批、财务付款的程序操作。与此同时，二公司建立健全岗位责任考核制度。公司对项目管理人员的岗位责任考核，以及通过项目岗位之间的交叉工作检查进行考核。

    绩效是硬指标，凭数据说话，拿效益评先，确保项目资金回笼的及时性和到账率。在这一基础上，公司积极做到对公司成本有贡献的人实行形式多样的奖励，具体有发放特别奖金、工资调整、轮岗、评选优秀、储备人才培养和职务提升等。在劳务队使用上，公司严格做到严管善待，确保互利双赢。

    掌握到每一分钱  掌控到每一环节

    “问渠那得清如许，唯有源头活水来”同样道理，强化投标决策控制，也必须保住效益源头有源源不断的“活水”。因此，在项目投标过程中，公司经济管理部参与投标成本测算，通过施工现场和项目分析的数据测算出成本，规避投标风险。项目中标后，公司及时召开上场会，经营部门采用投影、幻灯的形式向各部门进行交底，介绍项目特点，说明项目的创利点、风险点、重难点、易变点及编标时采用的施组方案、报价策略等。

    公司全面落实方案与成本“双预控”。项目上场时，公司主管领导亲自带队，分管经济工作的副总经理现场负责，成立工作组布置现场和落实“双预控”方案。从加快进度、降低消耗、控制成本、确保安全质量的角度优化施工组织设计，从人力资源、机械设备、周转性材料和社会资源的利用等方面优化资源配置，从项目组织机构、施工管理目标、创誉亮点、创效方案、成本预控方案等方面进行全面优化，最终形成“双预控”交底资料。

    与此同时，公司还不断强化成本要素控制。一方面加强对劳务分包单价控制。外包合同单价采取在劳务投标时公司经济管理部现场确定、过程调整报公司审核后确定、在责任预算范围内的项目进行责任分解后自行确定报公司批准的方式，坚持劳务外包单价动态管理及报批制度；另一方面，在物资采购过程中严格执行按市场调研-行情摸底-筛选供应商-竞价招标-价格动态控制-横向比较的程序进行操作，同时公司成立了一明一暗两个物资管理调研组，相互进行监督制约。此外，在设备租赁过程中采取公司招标、过程审批备案，制定最高限价、内部优先的方式。

    在强化项目验工计价和竣工决算控制方面，公司实行对项目验工计价台帐审批制度和工程决算公司会审存档制度。各项目验工计价资料必须经公司经济管理部审批后方能生效，未经公司经济部审批的验工及计价资料财务不得入账；项目对外部劳务队的竣工决算报公司会审后按档案建档标准整理好并交公司档案室存档，有效的控制了因数量和单价问题而造成的效益流失。

    开源更要节流，在强化收尾项目控制上，公司充分注重开源节流并举。一方面，公司派专人负责计价尾款、保证金返还、外欠清收、变更索赔、调概等工作，争取最终效益。另一方面，公司根据项目的实际情况，从精简人员、费用包干、销户并账、控制结算、争取效益等方面进行控制，堵塞漏洞、避免盲目开支，以提升项目整体创效水平。强化项目资金控制，提高资金使用率。公司通过用友NC软件，严格控制项目资金的使用和拨付，通过对大宗设备物资集中采用银行差额承兑汇票的支付方式，在降低财务费用的同时，最大限度地提高了资金的使用效率。