高铁施工管理的“试验田”

    杜 苗  周晓荣

    2008年10月，二十局集团公司中标石武客运专线2标段。这是二十局集团公司中标的第一条高速铁路，集团公司领导高度重视，把首战必胜视为使命和责任，迅速成立了石武客专项目部。集团公司决定由施工实力强的四公司成立第一分部，担负集团公司石武客专项目三分之二的施工任务。四公司领导派精兵强将到石武客专经受高速铁路施工的历练，并赋予项目经理穆青峰一项特殊的使命：在干好石武客专项目的同时，要探索出高铁施工与企业效益双赢的管理之路。

    “石武客专是我们二十局集团秣马厉兵高速铁路的战场，也是高铁施工管理的试验田。这一仗我们要打出二十局集团四公司的忠勇和信誉。在这块试验田里，我们还要提炼出适合高速铁路施工的管理体系与模式，为企业未来的高铁施工提供借鉴。这是我们的责任和使命！”穆青峰接任二十局集团四公司石武客专项目经理时，就给他的将士们发出了铿锵的动员令。

    2008年10月18日上场石武客专，经过一年多的奋力拼搏，他们已经完成了标段内的主体施工任务，用他们探索的结晶书写了一份圆满的答卷。

    “架子队模块化”：适应高速铁路施工特点的施工组织构架

    石武客专一上场就将高速铁路独特的个性展示得淋漓尽致：高速度、快节奏、高标准、严要求。二十局集团四公司石武项目部管段线路总长16.028公里，投资总额9.9亿元。主要施工任务有4.443公里的路基工程，全长11.585公里的黄河北引桥以及管段内其他配套工程。偌大的工程却只有18个月的工期。如何贯彻铁道部的施工管理要求，如何带领上场的6个架子队迅速适应这样的特点，如何在如此短的工期内保质保量地完成施工任务？ 

    经过两个月的现场调试，他们将梁场和两个拌和站剥离出来，成立了梁场、第一拌和站、第二拌和站、桥梁一队、桥梁二队、桥梁三队、桥梁四队、路基队、小桥涵队9个专业的架子队，形成了结构物工程架子队管理模块、路基工程施工架子队管理模块、箱梁制、运、架管理模块。他们冠以“架子队模块化”的名称。

    经过调整，架子队的专业性强了，施工能力强了，项目整体工程进度大幅度提高。石武项目部财务部长宋元栋津津乐道地说：“实行‘架子队模块化’管理以来，各个队人员相对稳定，长期合作形成默契，大幅度提高了工作效率，各个队每月的施工产值直线上升，我们创下了2009年3月23日单日产值500万元的纪录，4月份产值9400万元的施工纪录。另一方面，是灵活、机动，便于上下场的整体调动。例如，桥涵队和桩基队目前已完成了石武客专的施工任务，如有高铁新上项目，拉上场就是顶呱呱的队伍，当然，还有最大的一个优越性，就是给项目的成本测算带来了便利，有效地节约了管理成本。”

    经理穆青峰一语破的：“‘架子队模块化’构架，呈现出‘高、专、快’的施工组织优越性。”

    “职工带劳务”：满足高铁施工“快速、高效”节奏的架子队管理模式

    桥梁三队，是结构物模块里“职工带劳务”架子队管理模式受惠的典型。队里的办公室主任史连平谈起来，喜悦之情溢于言表：“由于上场初期工程滞后，分部领导将我队进行整编组合，从项目分部调来管理能力强、工作经验丰富的张俊康担任三队队长，在他的带领下，经过一段磨合、调整运作，三队以翻天覆地的变化脱胎换骨的面貌，活跃在石武客专施工战线上。我队在去年3、4月份施工中分别取得了分部下达施工计划的160%和155%的好成绩，并创下了单月完成灌注桩378根、单日21根的施工纪录。”

    三队队长张俊康说：“环环相扣的管理制度，使我们在施工中必须严格规范操作，不越雷池一步，久而久之，已成员工们的操守。项目部与架子队之间，双控互监的管理体系，不仅规范了我们架子队管理层的管理行为，更增强了我们的管理能力。而透明的分配制度，实行‘职工带劳务’绩效考核，月底评比兑奖的办法，每天干多少活，队里有多少提留，员工个人得多少，管理人员心中有数，员工也有小九九，所以，干活不用领导催，劲头大着呢！”

    把铁道部推行的架子队管理模式、四公司的专业化工程队建制和二十局集团公司责任成本管理模式三者相容，以满足铁道部架子队管理模式要求的构架进行定岗定职。为加强架子队的现场管理能力，保证各工序施工均有技术人员现场检查和指导，保证责任成本体系在架子队正常运行，采取增加技术人员、增加成本核算人员的具体措施。这是穆青峰和他的管理团队在“架子队管理模式”方面的一大创新。在具体的实践过程中，发现问题及时纠偏，不停地纠偏，使“职工带劳务”的架子队管理模式在高铁施工中呈现出了超强战斗力。

    责任成本管理：高速铁路与企业效益双赢的管理体系与模式

    石武客专工程一上场，穆青峰就告诫他的管理团队：“众所周知，作为我公司首项时速350公里的高速铁路项目，石武客专在承载着公司进入高铁市场的崇高使命的同时，更承受着第一次进入高铁领域的考验。首先我们要经受工期的考验。石武客专速度之快、节奏之快是空前的。其次，我们要经受技术的考验。我们以前从未涉足过高铁施工技术与规范。再其次，我们要经受管理的考验：高、快、专的大型高速铁路施工的现场安排，机械配置等等，但我们不能在这些考验面前乱了阵脚。企业没有经济收益，就失去了生存的体能，我们项目作为企业效益之源，不能在打赢高铁攻坚战的同时，却输掉企业的元气。我们必须从上场就要把握住成本控制这个重中之重的问题。”

    在这个理念的主导下，他们按照横向到边、纵向到底的责任成本管理原则，建立了横向六大责任成本控制中心，即由工程部负责的技术责任中心、由计划合同部负责的合同预算责任中心、由保障部负责的物资设备责任中心、由财务部负责的财务责任中心、由安质部负责的安全质量责任中心和由征地拆迁办负责的征拆责任中心。他们还根据架子队配置设立了纵向的4个桥梁队、路基队、小桥涵队、2个混凝土拌和站、梁场九大责任中心，建立了责任成本管理的整体框架，使责任成本管理体系化。

    纵横成网的管理体系建立起来，他们更注重在实际工作中的坚持。坚持六大责任成本控制中心的源头控制。6个中心建立各自的成本台账，并且每天有汇总，每月有节超原因分析，严格执行奖罚制度。

    坚持六大责任中心的过程成本自控。架子队根据项目部各项成本控制要求，建立相应的成本使用台账，每天工作面使用材料登记台账。石武客专项目尝试的“全员成本责任制”经过一年多的运行，实践证明是成功的。