逐天追日连跨越正乘东风立潮头 （上接第一版）

    （上接第一版）

    近几年，物资集团致力于掌控产业链的关键环节，频频出手，开展合作。他们先后与德国的福斯罗公司合作成立了由物资集团控股的北京中铁福斯罗技术有限公司；与中国石油合作成立了中石油铁建油品销售有限公司；与中技国际招标公司签署战略协议……

    截至目前，物资集团已经与中石油、鞍钢、包钢、攀钢、武钢、河北钢铁、首钢、海螺水泥、冀东水泥、山水水泥、山桥、宝桥、中铁轨道系统集团等资源厂商形成了稳固的战略合作关系，使得资源掌控能力得到空前强化。

    四

    异常富有的企业并不是神仙。它与一些“不行”的企业比较，不同的是它具有扎实的基础管理和善于经营的人才队伍。

    从2003年以来，物资集团年营业收入由5亿元飙升到141亿元，就是凭借持续优化的“紧密型管控模式”，避开了“规模越大，风险越大”的困途。

    实行“紧密型管控模式”，就是将物资集团总部定位为战略管理中心、资源管理中心和运营控制中心，突出整体优势，整合系统内人财物资源，实现资源优化配置。

    在管控环节中，最重要的是管控现金。现金为王，有现金就是大王，没有现金就是乞丐。

    财务管理曾是困扰物资集团多年发展的老大难问题。法人林立、账户繁多，所属的个别单位甚至拥有20多个财务账户，管理十分混乱。

    为了治乱，为了让现金称王，物资集团的财务管理按照“紧密型管控模式”的思路，突出集中管理。比如：推行会计人员的集中管理，实行对系统内会计人员委派和垂直管理；严格收支两条线，每天16时30分自动将所属公司资金归集到银行专户；实现财务信息化水平的进一步提升，财务与业务的“无缝”链接，解决了财务信息的“孤岛”效应，做到账账相符、账实相符；实施“总对总”的融资方式，由集团总部统一与银行总部谈判融资，改变所属单位单独谈判带来的“授信银行多、授信规模小、融资条件苛刻、融资成本高”的被动局面。

    由于“紧密型管控模式”的实施，使得物资集团的财务管理硕果累累。仅2009年，就赢得银行综合授信86亿元，其中民生银行一家就达40亿元，成为央企二级单位中单笔授信最大的企业；在全年货币资金流量上千亿元的情况下，财务运作零失误。同时，全年无一分钱贷款，并且财务费用比2008年节省了近3000万元。

    五

    创业，有这样一个忠告：孜孜以求的进步精神，是一个企业优越的标记和胜利的前兆。那么，什么是物资集团的进步精神呢？申兆军回答，企业的进步精神，就是为客户服务。

    闯市场是硬通货，服务则是软实力。企业发展不是短期行为，没有良好的服务能力，企业不可能积聚人气，赢得市场。

    物资集团是一家物资贸易型企业，居于产业链的中游，上有资源厂家，下有建设单位，服务对象与服务环节众多，提升服务质量与服务水平，对赢得客户、占领市场至关重要。

    申兆军解释：物资集团对客户的服务，不仅仅是物资供应的服务，更重要的是和客户心与心的交流，感情与感情的沟通。一切都本着“以人为本，与您共同发展”的理念。而这一理念，使物资集团在市场主体日益多元，市场竞争日趋激烈的形势下站稳了脚跟。

    物资集团的服务观，不仅体现在仓储、配送、流通等采购、销售环节中，更重要的还体现在国家铁路建设的全局观上，体现在关键时刻和客户之间的相互扶持上。物资集团的决策者认为：小胜靠智，大胜靠德，企业的发展建立在诚信上，才有双方的合作，才有共同的发展，才能互惠共赢。

    2008年，在向京沪高铁供应钢材时，面对百年一遇的南方冰雪灾害，钢材资源紧张，价格急剧上涨，物资集团顶着亏损1800多万元的压力，依然供货，保证了京沪高铁建设的顺利进行。

    同一时期，在向外资项目温福铁路供应物资时，物资集团受欧元汇率巨大波动的影响，顶着潜亏5000多万元的压力，坚持供货，保证了温福铁路建设如期完工。

    2009年，金融海啸肆虐全球，国内钢铁产业受到较大冲击，一些钢材生产厂商库存严重积压。市场上的钢材价格甚至比从钢厂直接进货还要低，但物资集团并没有舍弃长期合作的盟友，而是采取与钢铁生产厂商“抱团过冬”的方式，坚持从钢厂进货，赢得了钢厂的信任和赞誉。

    2009年，在物资集团召集的钢轨、道岔业务座谈会上，国内一家大型钢厂的老总谈及和物资集团多年的合作时，大发感慨，他说：“以人为本式的经营创意，成就了物资集团的事业，也帮助我们解决了一些问题。我们不会忘记，在困境中，他们对我们总是施以援手。”

    当然，这种历经考验的患难之交，也让物资集团掌控优势资源的能力进一步提升。

    物资集团，是仅有的两家铁道部部管物资供应商之一。为了做好物资供应，物资集团引进专家10余人，打造了一支贴近市场、贴近客户的服务团队。这个服务团队先后圆满完成了国家80多个重点铁路项目所需物资的招标采购、组织供应、质量监控、驻厂监造等一系列工作，赢得了铁道部、建设单位与施工单位的广泛赞誉，为中国铁路建设的质量提升作出了一定的贡献。

    在中国铁建2010年的工作会议上，物资集团被赋予了新的使命，它将作为中国铁建的物资采购中心，在全系统内开展物资集中采购业务。

    六

    物资集团，在改制7年的时间里，留下这样一串辉煌：“中央企业先进集体”、“工人先锋号”、“火车头奖杯”、“全国守合同重信用企业”、“中国诚信经营示范企业”、“全国用户满意企业”、“北京市和谐劳动关系单位”、“中国铁建生产经营先进单位”等等。

    但是，这些昨天的辉煌，在申兆军带领的物资集团看来，已经成为“昨天的故事”，他们所面临的任务，是去赢取市场的明天。申兆军非常自信地说，只要沿着科学发展的路子走下去，物资集团所制定的“163工程”10年规划将会如期实现。

    创新是做强做大公司的唯一之路。看来，这条路，物资集团是走定了。