多管齐下确保项目有序受控

    本报北京3月31日讯（记者王立武  特约通讯员王崇燕）项目管理好坏的关键就是要有序受控。十六局集团四公司强化管理连出“组合拳”，确保项目有序受控。

    随着施工生产规模的扩张，项目管理跨度和难度逐步加大，十六局集团四公司领导班子清醒地认识到：项目管理好坏的关键就是要有序受控。为此，他们经过充分调查论证后决定对项目强化管理。一是完善基础工作。建立计划、财务、安全和施工等“四个台账”，由项目部逐月报送机关业务部门，全面直观地反映项目基本情况。同时，新项目上场后，公司主管和机关各业务部门人员，到现场协助项目部做好实施性施工组织设计、方案优化、安全生产等工作，从源头上为项目基础建设把关。二是提升安全素质。公司成立安全监督管理部，项目设安全监察室，公司和项目部分别配备安全总监、副总监或安监室主任，赋予他们相应的责、权、利；根据项目类别设置专职安全员，公司对项目安全员实行直管，层层分解责任目标。三是区域滚动发展。按照项目类别、地域划分区域经营，明确经营管理负责人，实施公司领导与区域滚动和项目管理挂钩负责制。对于滚动较多的区域成立区域指挥部，协助公司管理指挥该区域的工程项目及与地方政府的联络。四是实施督导激励。一方面“条块结合”管理，通过分工公司副职领导对施工生产及机关业务部门的对口管理，加大监控力度；重新调整和充实生产经营督察组，分区域对在建项目进行检查督促和帮助指导，从“块”上综合监控，以此形成“条块结合”抓在建的网络覆盖模式。

    从管理基础到安全素质，从经营模式再到督导措施，公司为项目管理正常运行增添了保障机制。