聚焦“三精”目标，推动“四能”机制落地见效

    通讯员  谈军志

    两级总部管理费用降幅超20%、三级公司总部实际编制压减率达31%、人均营收同比增长约34%、组建518个标准化作业班组……一组组数据展现了企业深化改革取得的显著成效。

    在中国经济迈向高质量发展的宏大叙事中，国有企业改革的深化提升行动无疑是关键章节。作为中国铁建旗下的综合工程局，中铁二十一局深入学习贯彻习近平总书记关于国有企业党的建设和改革发展的重要论述精神，按照中国铁建改革深化提升行动部署要求，聚焦“精干、精简、精细”目标，以价值创造为导向，以业绩贡献为标准，强力推动三项制度改革，促使“四能”机制落地生根、走深走实，企业治理效能与发展活力明显增强。

    聚焦机构精简，提升组织运行效能

    面对复杂多变的市场环境和日益激烈的竞争态势，优化组织结构、压缩管理层级、提升运营效率，成为企业轻装上阵、搏击市场的必然选择。中铁二十一局以攻坚克难的决心和敢打必胜的信心，开启了以“精简”为核心的机构改革。

    本级总部部门由18个整合为16个，直属机构由5个整合为2个，区域经营机构由16个整合为8个……该公司遵循“大部制、扁平化、精干高效”原则，厘清组织架构，对总部及下属机构进行了系统性整合重构，有效解决了以往可能存在的职能交叉、多头管理问题。同时，对15家三级公司总部“动手术”，部门总数由198个压减至150个，撤并各类中心、事业部36个，注销纳入压减计划的子分公司21家，对缺乏独立生存能力的三级公司进行整合重组。这一系列改革“组合拳”，显著压缩了管理层级，优化了业务流程，使指挥体系更加顺畅，决策执行更加高效。

    机构精简必然伴随编制压减。该公司严格控编定员，实现“人岗相适”精准配置，科学核定两级总部编制规模。改革后，本级总部定编131人，实际发薪人数减少42人，尤其对管理人员队伍进行了大力度的压降和调整，中层管理人员由51人压降至30人。三级公司改革也紧随其后，总部定编实际配置人数压减366人，压减率达31%。为确保改革平稳推进，还出台了《项目部机构编制管理办法》，妥善分流安置超编人员，体现了改革力度与温度的统一。

    改革不仅要“瘦身”，更要“健体”，提升成本竞争力。该公司以人事费用率为核心管控指标，综合运用各项改革措施，在确保职工薪酬福利总体稳定的前提下，人工成本得到有效控制，截至目前人事费用率同比下降10%。强化全员成本意识，实行人均经费和经费总额“双管控”，大力压降后台费用。今年前三季度，两级总部管理费用、销售费用同比显著下降，降幅超过20%，降本增效成果转化为企业实实在在的效益。

    聚焦人员精干，激发人才队伍活力

    紧紧围绕“精干”目标，中铁二十一局着力优化人员结构，畅通流转退出渠道，强化激励约束，打造一支高素质、专业化、充满活力的干部人才队伍。

    “打破领导干部‘铁交椅’是三项制度改革的难点。”该公司践行“上岗靠竞争、收入比贡献、提拔看业绩”的鲜明导向，以考核为依据，分批次推进三级公司领导班子职数改革，畅通干部“下”的渠道。按照工程公司建设指导意见，所属15家三级公司领导班子需退出36人，改革已稳步启动并取得初步成效。对于退出领导岗位的干部，并非简单“一退了之”，而是根据个人情况安排适当非领导职务，按照以岗定薪原则确定待遇，设置业绩考核“红线”，年度考核排名靠后的将不再保留原职级，形成了能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的良性循环。

    坚持价值创造导向，该公司依法合规推进人员结构优化，提升“人均效能”指标，人均营收同比增长约34%。支撑这一优化过程的，是横向到边、纵向到底、覆盖全员的360度考核体系，实现“一人一表”，将考核结果与绩效分配、岗位调整、员工退出紧密挂钩，为持续优化提供了科学依据和制度保障。

    此外，该公司深化市场化改革，规范薪酬福利待遇，免去不在项目经理岗位任职的特、一级项目经理职务，取消不应享受的相应待遇。对局管干部和享受各类待遇的人员，严格按实际任职岗位重新核定薪酬。在用工方式上，取消了两级总部服务岗位的劳务派遣制，全面推行市场化聘用，促进同工同酬、公平竞争。

    聚焦管理精细，夯实企业发展根基

    精细化管理是企业基业长青的基石。中铁二十一局将“精细”理念融入人才选拔、培养、使用的全过程，着力夯实项目管理基础，提升队伍整体素质。

    为解决关键岗位后备力量不足、年轻干部断层、业绩导向不突出等问题，该公司打破常规，首次公开遴选所属单位领导人员。一批“80后”优秀年轻干部脱颖而出，已有10人走上主要领导岗位。此举不仅拓宽了选人用人视野，更深化了管理层对人才现状的认知。新一批局管后备干部遴选工作正紧锣密鼓地进行，同步推动三级公司建立自己的后备人才库，形成分层分类、持续涌现的后备干部培养选拔链。

    项目经理是项目成败的关键。该公司提级管控项目经理使用，实行两级党委共同把关，创新建立人事档案、经济档案“双档案”审查机制，严防因选人用人失察导致项目亏损。今年以来，已完成对186名新上场项目经理的“双档案”审查，对存在历史责任亏损的32名项目经理果断“亮红牌”，不再任用。加强后备梯队建设，通过举办首届项目经理培训班、明确总工程师作为项目经理后备主力军等措施，不断完善项目经理人才库，为项目精细化管理储备了重要力量。

    与此同时，该公司推进序列管理和班组建设，提升基层人员素质。为打通各类人才的职业发展通道，制定了专业序列人员管理实施方案，明确任职资格、岗位职责、能力等级、晋升路径，已建成工程技术、经营、商务等11个专业序列人才库。

    组建518个标准化作业班组，重点覆盖Ⅰ级风险工程与控制性工程等关键单元；以“两进”为工作机制，选派842名党员干部及技术骨干下沉班组，常态化开展工作；通过现场督导与工效反馈形成管理闭环，隧道、盾构施工月进尺较年初分别提升9米和50米……该公司将班组建设提升到践行党的群众路线、推动穿透式管理的高度，创新探索一线管理人员与产业工人两支队伍协同建设，抓实关键环节与过程管控，补齐短板弱项，切实把班组建设成效转化为项目管理效能，为增强企业核心竞争力注入了深厚底气。