精细化管理助推项目群建设

    通讯员  张  晶  刘远方

    从“零星承揽”到“系统参建”，日前，南京地铁9号线接触网项目第一杆成功组立，这已经是中国铁建电气化局北京城市轨道工程公司进入南京市场以来，承揽的第7个项目。

    2024年以来，该公司深入贯彻落实精细化管理要求，高效推进南京地铁5、6、7、9号线4个强电系统标项目建设，坚持质量提升与效益增长“双轮驱动”，构建了项目集群管理新模式，形成了现场与市场相辅相成的良好经营格局。

    从“标后经营”转向“标前经营”

    “随着项目的增多，前期准备工作的人力、物力、财力成为一大难题。”南京地铁6、7号线项目党支部书记周成林说。

    针对这一难题，该公司贯彻落实股份公司“三化”理念、“四链”融合、“五线”要求，从标前管理入手，紧抓标前策划、标前测算、合同谈判、经营交底关键环节，凭借出色的前期沟通，说服项目业主进一步优化资金支付时序，缓解了建设期的资金压力。项目还以成本管理为核心，将物资谈判关口前移，通过“先谈后绑”“降价承诺函”等措施，实现了两条线路物资成本的有效减低。投标报价期间，通过查阅招标图，积极踏勘现场，认真复核工程数量，合理采取了不平衡报价策略，实现了投标创效。

    从“单独施工”转向“资源共享”

    线多面广、“上天入地”是制约项目群精细化管理的两大难题。面对密织的南京轨道线路，该公司将南京4个地铁项目按区域划分成了6、7号线和5、9号线两个项目驻地，对外协调实行统一管理。

    “根据项目专业相近的情况，我们与6、7号线项目部在生产物资、劳务队伍、大型机械设备、中心料库等方面相互借调，各类资源共享，达成了‘1+1>2’的综合成效，突出了‘效益最大化’的管理方法。”南京地铁5号线项目党支部书记姜敏说。

    2024年以来，该公司南京区域项目集群降本增效成果显著，管理成本、劳务成本上均有一定程度降低，区域项目群综合收益率提高了超2%。

    从“单打独斗”转向“抱团成长”

    随着各项目进入施工大干阶段，个别管理人员同时协调处理多个项目高质量建设问题仍有一定欠缺。

    “我们先后组织了变电、接触网、安全、物资、内业资料等实操培训及技能考核，实现了四条线路技术人员共同提升，一定程度上解决了项目人手不足、专业水平参差不齐的痛点问题，实现了‘集群效益’。”该公司南京区域负责人王小涛介绍。

    该公司本部业务部门牵头，南京片区各项目主要管理人员参与，通过现场观摩、座谈联席会等形式，持续优化制度体系，抓实风险管理，完善健全激励与约束机制，持续推动工程项目精细化管理落实落地，实现全员参与、全过程控制目标。

    自2024年9月“大干100天”劳动竞赛活动开展以来，该公司南京区域各项目全力释放产值，各项建设工作稳步推进，得益于项目群管理模式，目前已完成2024年目标任务。