固强三级公司建设基石

    司  齐

    三级公司在中国铁建组织结构和管理框架中，处于承上启下的关键环节，掌管着人、财、物等生产要素，是项目的建设者、信誉的维护者和效益的创造者，是中国铁建高质量发展的坚实基础。近日，中国铁建召开三级公司建设工作推进会，提出了“固根本”的新要求。只有强基固本，才能推动三级公司健康发展。

    秉纲而目自张，执本而末自从。推进三级公司建设，是既“大而全”又“专而精”的系统工程，在全面推进的同时，必须以辩证思维确定主攻方向，善于删繁就简，把“揽、干、控、压”等作为“固根本”的主要抓手。各集团公司要坚持结果导向，一手抓提升三级公司自身“造血”功能和成长能力，一手加大对三级公司扶持和帮助的力度，努力向着公司“有存款、有品牌、有希望”，员工“有活干、有保障、有前途”的“六有”奋斗目标前行。

    揽的优质。经营是效益的源头，中国铁建（区域总部）、集团公司是三级公司订单的源泉，有赚不亏是经营坚守的底线，坚持规模与质量同步提升。对每一个标，要仔细勘察现场、吃透设计、摸清底细，并精算投入与产出比，不因“吃不饱”而“饥不择食”，不为“开窗口”而“赔本吆喝”，不对“夹生饭”而“盲目下口”，让经营始终在理性的轨道上稳步加速。要克服揽、干“两张皮”的现象，把订单“含金量”列入经营业绩考核内容，防止“以数量论成败”的旧观念回归。

    干的优秀。干好在建是三级公司的主责，要盯紧每一个项目，一个接一个地实施超前算、过程控、严格管，做到哪道工序有盈利空间，哪项实体工程有超支的可能，哪个部位有变更增收的条件……都一一列出任务清单，明确专人落实。把优化管理模式、完善管理制度、增加刚性约束作为管理项目的有效措施，让方案、技术、要素配置达到高效而规范，将材料、设备、工装、机具等集约管控，从而达到全方位“干盈”。要加快培育三级公司对主责专业、控制性工程、专精特新核心业务等方面的专项能力，重点是关键技术、重大设备、主要工序有自己的专业队伍，走出某些方面受控于分包队或外聘人员的怪圈。

    控的高效。管控风险是三级公司的长期任务，来自安全、质量、环保的风险，来自法律、稳定、舆情的风险，来自资金、财产、负债的风险……应该是处处皆有，无孔不入。三级公司要对管理层、执行层、操作层实行分级负责，坚决守住安全“红线”、质量“底线”和环保“高压线”，以“夫风生于地，起于青萍之末”的警觉，管住“三条线”，强意识、查违章、除隐患、促整改，实现稳中快进。把依法合规贯穿管理全过程，不管是对外经济合同，还是经济往来，都要在法律部门监控之下运行，杜绝因合同违规、欠薪、欠账被起诉。要严防资产流失。一方面，管住装钱的“袋子”，堵住流失的“口子”。另一方面，谨慎进行商务合作，加强分析预判的前瞻性、针对性和准确性，对资金不足、中途断链、无力偿还的项目提前规避。

    压的到位。应收账款和存货等“两金”是影响三级公司发展的刚性指标，必须加大力度和加快步伐压减。以“三级法人、四级管理”为责任体系，工程公司对“应计未计”“应付未付”“久欠未付”的工程款、保证金、补差款等，要实行一事一策，调动各方力量催收。非工程公司对库存的产品，要加大营销力度，尽快变现，实现产、供、销的良性循环。

    勇者不避难，智者不失时。目前有的三级公司正处于爬坡过坎的发展阶段，惟有不畏艰险，勇担使命，才能“守得云开见月明”，开创三级公司建设新局面。