“全”字当头 创效为要

    本报记者  李美华  通讯员  吴艳龙

    两年来，工程项目经营利润率由4.04%提高至5.81%，综合收益率由2.2%提高至4.9%……在利润空间不断压缩的今天，中铁十四局的项目创效水平不断提升的奥秘何在？

    “通过精准预控、管理创新、考核评价等举措，构建起全周期、全链条、全覆盖、全责任的‘大成本’管理体系，这是我们项目创效的秘诀。”该集团负责人说。

    绷紧全周期中的每根“弦”

    翻开2021年上半年的经营业绩单，一串串数字令人欣喜：中标项目100多个，标前策划项目占比94%，增加投资近20亿元，增加效益占比0.96%。

    下好“先手棋”，项目不能输在起跑线上。该集团成立策划小组，提前介入项目可研或初设阶段，依据现场踏勘、资料研判、方案对比和风险评估，一项目一策制定投标策略；推行集团公司季度、工程公司月度调度机制，确保前期策划刚性执行。该集团2020-2021年中标项目545个，开展前期策划的项目492个，增加效益占中标合同额的0.72%。

    “业务实不实，决定效益好不好。”该集团成本部负责人黄瑞香介绍，他们在项目实施过程中以准确的责任预算“指导”项目实施，抓实抓好业务部门编制、两级沟通反馈、总经理办公会3个关键环节，让责任成本预算更科学更准确，坚决堵住效益流失口子，已签订成本目标责任书的项目占比达84%。

    项目运行中，风险无处不在。他们安好“报警器”，及时把各种风险扼杀在萌芽状态。“我们实行工程公司执行董事、党委书记不少于50%，总经理不少于80%的时间投入现场的硬性要求，落实法人管项目制度。”该集团副总经理张立丰表示，工程公司主管领导带领团队通过研判项目关键工期、梳理节点目标、分析产值强度、评估各类风险，及时采取有效措施，将风险化解在过程管控阶段。今年以来，该集团召开18次调度会，督导33个风险项目，推动预警项目下降了一半。

    良好的开端，精准的管控，更要完美的收尾。他们对成本、收入、人员、工作标准、工作流程和完成时间执行“6项锁定”制度，并与收尾项目签订责任书，再次扎紧效益流失口子，确保颗粒归仓。

    抓好全链条中的每个“新”

    “下好产业链特色优势、作业层管理、项目层管理模式、项目层分配机制4招‘创新棋’，是项目创效的不竭动力和源泉。”这成为该集团管理层的共识。

    让优势更优、长板更长，不断拓宽产业链。该集团充分发挥试验检测优势，自产自供减水剂、速凝剂、盾构油脂等13种材料，节约资金数千万元；自加工砂石骨料346万吨，创利上亿元。他们还依托货运专线打造兖州国际陆港物流园，拓展了煤炭作业、集装箱作业、仓储等9种业务，并打通蒙古国、印尼煤炭和印尼沙贸易通道，开行中欧、中亚班列9列；创新“互联网+物流”服务模式，搭建网络货运平台，整合内部货运需求、开拓外部货运市场，目前已注册车辆近8万辆，降低物流成本近10%。

    强强合作，才能共赢。“由2019年末6000多家劳务队压减至2942家，彻底解决劳务队伍小而散问题，提高了现场管控水平。”该集团加强架子队建设，大力引进“有信誉、有技术、有资质、有经验”的综合承包和专业分包队伍，科学确定分包模式和单价，让更多优质队伍留得下、干得好、挣到钱，实现合作互赢。

    怎样最大化发挥人、财、物资源要素优势？莱芜项目群出给明确答案：合同额100多亿元，管理人员82个，人均年产值1000多万元，间接费低于该集团同类别工程1.9个百分点，实现利润率12.1%，高于同类别工程6.1个百分点……他们推行项目群管理，同一公司同一区域项目实行资源统一调配，资金统一筹划。

    激发全员的积极性，才能创造无限可能。他们选取20多个项目推行模拟股份制试点实行全员承包，员工工作积极性大大提高。试点之一焊轨分公司产值、利润逐年攀升，员工股金3年全部回本，人工成本降低5%，机械成本降低15%，年均管理费成本降低8%。

    运用全覆盖中的每次“评”

    站在领奖台上，捧着奖金“支票”，刘志波心情异常激动，他的团队在该集团项目考核兑现中获奖260万元。今年中铁十四局已对130个项目进行了全面考核，兑现奖金1.91亿元，罚款256万元。

    罚得心痛，奖得心动。该集团强化项目绩效考核，采取项目人员自主认缴风险抵押金机制，共享项目创效红利，同时，在年度考核中对出现较大及以上安全质量责任事故和舆情的，取消当年经济绩效。他们还不断提升考核兑现的实效性，将以往终期一次性考核调整为三阶段考核，每季度兑现一次奖金，突出贡献大收入高的鲜明导向，2020年有16人奖金超过百万元。

    该集团每两年评选表彰一次创效功臣并予以重用，前3届评选的30位创效功臣，已有28位走上工程公司班子副职以上领导岗位，其中10位任主管领导。

    在两级总部管理方面，该集团打破大锅饭，实行全员绩效考核，推行尾数淘汰，重构了薪酬和绩效体系。2020年，该集团总部及子分公司实现员工考核工作全覆盖，考核结果得到全方位应用，同岗位前五名和后五名绩效差距20%。考核排名前10%的优秀员工765人，纳入该集团后备人才库；考核排名靠后的1212人，进行降职降级和诫勉。

    “大”处着眼，“细”处从严，“实”处落脚。“大成本”管理是中铁十四局自上而下全方位的改革和管理体系重塑，是高质量发展理念的探索实践，不仅成为项目创效的“金钥匙”，更成为项目管理的“压舱石”，营造了全员抓落实的项目管理文化。

    【编后】

    “求木之长者，必固其根本。”作为以建筑为本的中央企业，工程项目是发展之基、创效之源。效益在项目上创造、品牌在项目上形成、信誉在项目上彰显、人才在项目上培养，没有高质量的项目管理，就不会有企业的高质量发展之路。

    在信息技术日新月异的大数据时代，项目管理必然要在创新上下功夫，不断适应形势变化，在构建新发展格局中抢占先机。中铁十四局推进技术、管理创新，发挥专业技术优势，利用成熟的分包资源、项目群管理经验等，打开生产经营新局面；树立全局观念，在项目初设、策划、实施、收尾等各阶段提前介入，并实行全过程跟踪管控，从源头上精打细算，严控风险，找准了效益流失漏洞，实现了“多算多胜”；聚焦“人”这个关键，在考评上下功夫，优化绩效考核机制，发挥榜样引领作用，加快考核激励兑现，将企业利益、项目利益与职工利益挂钩，团队凝聚力和战斗力明显增强。这一系列举措，抓准了项目管理的核心，企业的创效能力和水平显著提高。

    项目管理没有一劳永逸，市场竞争日趋激烈，破译创效“密码”仍需更新升级。要进一步围绕整合优化生产要素资源，找到人尽其才、物尽其用的最优解，形成“共创、共享、共赢”的生动局面，成为高质量发展“考题”中的优秀“答卷人”。