项目盈利如何让“1＋N”＝100%？

    司 齐

    基层某单位一位项目经理十几年间管理了十几个项目，个个盈利，被誉为“不亏损项目经理”。很多人听后羡慕地说：“要是所有项目经理都像他这样多好呀！”

    某集团的一个工程公司曾连续3年、近百个项目无责任亏损，被称为“同唱盈利歌的单位”。不少“同量级”单位反问自己：“人家为什么能做到呢？”

    其实，每个单位都能找出1个或多个项目盈利的样板，但为什么大多数单位盈利率难以达到100%呢？管理的差异、资源的不足、意外的干扰等因素均可能成为“最后一根稻草”。以工程公司为例，让一个项目盈利并不难，难的是让N个项目都盈利。由此，让“1＋N”＝100%既是中国铁建高质量发展的必然要求，也是建筑企业需要认真解决的重大问题。

    一些项目亏损，固然有单价低、投入大、材料涨价等多个原因。然而，据了解，无论是“不亏损项目经理”，还是“同唱盈利歌的单位”，他们所管理的项目与其他单位并无差异，许多项目初期成本测算时也有亏损风险。那么，为什么他们能让每个项目都盈利呢？按此推理，“1＋N”＝100%是能够做到的，关键是如何揽、如何管、如何干、如何算、如何盈。

    定盘子、抓关键、划底线是集团公司或工程公司监管项目的主要责任。针对每个项目，都要定下收支的盘子，抓好项目重要岗位管理人员、重要设备、实施性施工方案、主要工程分包等关键事项，实时进行现场考察和成本测算，划清项目管理底线，然后对项目运行轨迹进行实时跟踪，当发现偏移时，应组织纠偏，及时止损。比如，有的项目出现隐患突出、质量通病、进度滞后、成本超支等现象，应用“力挽狂澜于既倒”之力，快速上手将其遏制于萌芽状态，矫正至向好的方向。

    做好增收节支“加减法”是项目盈利的主要抓手。在确保安全质量的前提下，项目部应善于在增收上做“加法”、支出上做“减法”。以某单项工程为例，数量和单价一般是恒量。但变量诸多：方案优选、技术优化、工艺优秀……任何一项均有盈利空间，但若现场发生材料浪费、窝工返工、进度缓慢等，也会造成效益流失。最佳方案、成熟技术、先进工艺是增收的“加法”，需要精心筹划，匠心运作。项目管理者要一心扑在项目管理上，成为精算、会干、能赚的行家里手，仔细研究每项开支，力争做好“减法”，尤其是不因方案失策、指挥失误、工序失衡而加大投入。

    “遇事无难易，而勇于敢为。”一名项目经理，一个工程公司，做优一两个项目易，让每个项目都盈利难。只要有勇气和决心，能够用心管理项目，再大的困难也敢于挑战，“1＋N”＝100%就一定能成为现实。