人才管理应解决好“留”与“流”

    司  齐

    一员工女儿应聘到某市公路管理部门工作，当时让很多人羡慕不已。然而，仅3个月便辞职，重新选择了中国铁建。我问及原因，她说：文化氛围不好，待遇也低，看不到未来。此事对企业如何留住员工和防止人才流失有着重要启示。

    当前，企业人才不足和冗员的矛盾较为突出，筹建人才“富矿”和适度“消肿”是两个“硬核”，管理者应尽快完善“优者留住，弱者流出”的良性机制，着力解决优秀人才不够用、能力不足人员占比大的问题，推出优化人才结构的新举措。

    各单位要把留住人才当作“硬任务”进行部署、落实、考核和奖惩，对大学本科以上学历的毕业生如何用得好、留得住，加大考评权重，细化文化留人、环境留人、待遇留人和发展平台留人的指标。比如，项目部的良好风气、领导干部的模范作用、人文管理、“三线”建设、薪酬和福利水平等，既要充分参考同行业的实际状况，制定奖惩和增长机制，也要与本企业产值效益挂钩，激励多劳多得。管理者还要搭建人才成长平台，使人人有上升空间。

    减少冗员，应坚持控、转并重。管理者应以文化程度、专业技术和专项能力划线，严格准入制度，杜绝照顾型、安置型、关系户“定岗入编”，从公司总部到项目部，均不得“因人设事”“因人设岗”，更不能养闲人、吃空饷。对无技术和能力、不能胜任本职工作、不能创造价值的“庸者”，应有计划地实施转岗、淘汰。企业的各个管理层级应通过顶层设计进行定岗、定编和定人，让每个岗位都成为“搏击”市场的前沿阵地、创新创效的第一战场和精干高效的工作平台，而不是安置类型的悠闲之所、养老顾小的福利机构和自由自在的生活港湾。

    解决人才的“留”和冗员的“流”，检验管理者的功力，涉及多方面利益，需要各级领导有识才留人的引力、壮士断腕的勇气，为提升人才素质、控制员工增量作出贡献。