锁定管理关键点 拴紧企业“钱袋子”

    通讯员  武  慧

    深夜，中铁十七局五公司史志档案室依旧灯火通明。在不到20平方米的办公室里，伴随着吱呀的老电扇转动声，6名项目职工正簇拥在一起整理着竣工资料，原本空荡的屋子被60多箱收尾项目档案资料塞得满满当当。

    “今年5月份以来，我们已经完成23个收尾项目的竣工资料交接工作，与去年的年接收量持平。以前是追着要材料，现在是大家主动交。”从“门庭冷落”到“门庭若市”，这让该公司史志档案室主任赵毅敏乐开了花。

    该公司项目收尾工作为啥突然有了这么大的变化？

    “肩挑担子”把舵定航

    “收尾是项目创效的关键一环，要想方设法提升这一阶段的管理水平，争取效益落袋、成本扎死。”在企业改革发展进程中，五公司主管领导一直将收尾项目管理作为一项重要工作。他们成立了收尾项目指挥部，对所有收尾项目实行竣工验收、清算撤并、资料移交、业绩考核评价等全周期管理，以制度建设为抓手，夯实管理基石。

    该公司还下发了《工程项目收尾管理暂行办法》，对收尾项目明确界定，并从目标管理、方案制定等关键环节入手，压紧压实各级职责，并实行项目经理终身负责制，清概并账交账不交责、交账不收权等措施，使权责边界进一步厘清。

    “如今人人扛责上肩，有压力更有动力。”收尾项目指挥部副指挥长张建国充满信心，年初他们便完成对下摸底调研工作，确定将55个项目纳入收尾范畴，各项工作稳步推进。

    专人专管、权责清晰，五公司打破管理盲区、消除责任死角，收尾管理迈出了关键的第一步。 

    “挂图作战”倒逼落实

    “竣工资料何时移交入库，对下决算哪些问题亟待解决，人员分流时限需尽快确定……”收尾项目指挥部设立后，一系列问题接踵而至，类似的电话，张建国接到不少。

    对此，该公司牢牢把握问题、目标两种导向，坚持清单式管理、目标制考核、管理性提升，在实施工程量、工期、人员、费用、物料设备“五项锁定”的基础上，结合项目特点还增加了印章管理、竣工资料、交工证书、对上应计未计、对下应列未列等重点内容，形成“十项责任清单”。

    为确保监管落实处、见成效，该公司与55个收尾项目签订了《收尾目标责任书》，进一步细化目标任务、明晰工作责任、明确时间节点，要求项目从被纳入收尾到最终并账处理只有6个月的过渡期，并辅以每周一报“快报”制度，强力推进项目收尾进程。

    一张单子，一目了然，一以贯之。

    “5月15日移交竣工资料。”“6月30日完成账务处理，人员全部分流。”“7月6日，与业主办理最终决算。”……“挂图作战”的倒逼式管理方式，在基层迅速掀起水花，一则则“好消息”在钉钉工作群内密集刷屏。其中，更有38个久拖未决的“老大难”项目，在确权清算方面取得了质的突破。

    “两把钥匙”扎牢成本

    加强收尾项目管理，本质是降本增效，扎紧效益流失的“口袋”。

    “一旦被鉴定为收尾项目，项目财务管理工作立刻由公司财务会计部移交至收尾管理指挥部，‘制单’和‘复核’成为加强项目成本管控的‘两把钥匙’。” 张建国介绍，他们以财务管理信息平台为抓手，搭建远程线上动态监管系统，从制定项目开支预算到过程费用支出，收尾项目指挥部全流程督导监管。 

    同时，该公司对收尾项目实行费用包干制，要求收尾项目严格按照公司核定的责任目标和费用总额主动开展工作，加快收尾进度，缩短收尾时间，压减收尾成本，对于提前完成收尾目标任务的，节余费用按照100%给予项目奖励。

    “我们项目从去年7月纳入收尾，包干费用19.7万元，仅用10个月就完成了收尾移交，降本节支的近4万元作为奖励发放给3名收尾人员。”该公司右玉房建项目收尾人员介绍，他们从“多劳多得”中得到了实惠。

    今年，该公司已完成45个收尾项目的对下决算工作，41个项目完成财务并账，预计降本增效2000余万元。