从“1+N”项目模式解析“大成本理念”

    本报记者  周  鹏

    近日，在中铁二十一局兰州车辆段生产能力扩能改造施工现场，两座客车整备库全面进入主体施工阶段。这是该集团兰州枢纽项目部滚动经营管理的第11个项目。

    2009年，兰州枢纽项目部成立，在承建的兰新高铁兰州枢纽引入工程尚未完工之时，他们又中标宝兰客专兰州枢纽工程。2012年12月，他们开始尝试“1+1”项目托管模式。

    11年来，该项目部在完成两个高铁枢纽项目施工管理的同时，还滚动经营管理着兰州市S136地下综合管廊、中兰客专引入兰州枢纽配套工程等10个项目，合同总额达53亿元，12个项目皆有序可控，完成所有节点工期，实现创誉创效。其中1项工程获评“鲁班奖”，2项工程获评甘肃省“飞天奖”，施工技术组获得“全国质量信得过班组”称号，项目部获得“打造全国一流高铁示范站先进集体”称号。

    “1+N”经营管理模式实现了施工生产、竣工收尾、追踪维护市场等阶段的全生命周期成本管理。“大成本理念”的落地，在兰州枢纽项目结出了“外部创誉、内部创效”的丰硕果实。

    成本管控，策划先行。该项目对所有经济活动提前策划，做到有方案、有设计、有预算、有合同、有验收、有结算的“六有”标准。仅兰新高铁梁场选址，他们就在前期调查的基础上，制定了6个比对方案，最后综合考虑临时征地、建场、运输便道等因素，将红线外用地改为红线内用地，仅此一项就节省大量成本，实现当年建场、当年制架、当年完工，一举扭转了“梁场绝对亏损”的行业现状。

    宝兰客专T梁预制前，他们对制存梁台座设计方案进行优化，既避免了交叉作业引起的施工降效，还解决了施工图量差问题。梁场凭借独特区位优势又先后揽到中川城际铁路、干武铁路二线、武威热电厂专用铁路线、中兰客专等累计1287片T梁预制任务。

    资金一级管理，是实施“大成本管理”的核心。从技术到安全、质量、计划、物资，再到成本、资金，他们将管理重心上移、一管到底。每月底，项目部、分部两级业务部门现场联合盘点，对所有经济构成要素逐一进行核算考核，对资金支出进行集中统筹管控，成功化解了项目管理权限往往一放就乱、一收就僵，不是本级盈、分部亏就是两级皆亏的风险。

    从技术入手创誉创效，是他们打赢一个个短平快，实现小成本大效益的又一大亮点。宝兰客专上跨兰州市武威路中桥，该桥建于上世纪60年代，由于受到既有兰新线、调车场等的影响，交通拥堵问题长期无法解决。如果上跨采用原设计方案，将使本就拥堵不堪的交通雪上加霜，且工期节点根本无法保障。

    经过现场踏勘和技术分析，他们与建设、设计单位反复沟通，提出“彩虹桥方案”，将原设计的跨24米简支T梁桥变更为1跨80米系杆拱桥，彻底解决了桥下交通拥堵、施工场地狭小和涉及20多家单位的管线迁改等施工难题。建设单位随后启动武威路涵洞拓宽改造工程，也借鉴了“彩虹桥方案”，继续由中铁二十一局承建。“彩虹桥方案”的推出，不仅降低了施工成本、确保了节点工期，更一举解决了兰州市主干道重大交通瓶颈问题。

    尽管20个人最多时需同时管理6个项目，但由于做到了抓大放小，在成本控制上始终游刃有余。兰新高铁大桥施工时购置的价值400多万元的移动模架，又投入宝兰客专大桥施工中，5年后以100多万元外售，大大降低了设备使用成本。

    “创誉、创效不是单打一，两者兼备才是长期滚动经营之基。”该项目负责人说，“大成本管理”创效在项目通车后的交工和结算时最见功底。有的项目前期盈利水平较高，但后期交工成本激增，其根源在于施工过程质量不合格，克缺整治导致前功尽弃。兰州枢纽项目部将创誉创效功夫下在施工全过程，坚决做到安全零事故、质量零隐患。

    夜间施工向来是项目安全质量管理的薄弱环节，个别施工队伍利用现场监管缺失突击施工，导致白天发现问题后整改困难、成本加大。该项目部坚持班子成员带领业务部门和分部负责人，每天从21时至次日8时跟班作业全程盯控，严格执行质量安全一票否决制，以致出现各班组之间相互监督保质量赶进度的场景。

    优质是信誉也是效益。兰州枢纽项目部6获铁路信用评价全线第一名。在兰新高铁工程初步验收中，他们的无砟轨道质量排在全线第一名；宝兰客专工程质量验收评定名列全线第一名……“1+N”项目管理不仅保证了效益颗粒归仓，还以在建项目的现场保住了未来的市场。

    编后

    项目群管理的成功案例

    在日前召开的中国铁建2020年年中工作会上，中国铁建总裁、党委副书记庄尚标要求各三级公司，积极推进项目群管理模式，提升创效能力。中铁二十一局兰州枢纽项目部以“一级资金管理”为核心的“1+N”项目群管理模式，让“大成本理念”落地并结出创效创誉的丰硕果实，再一次突显了项目群管理的独特魅力。

    提高项目创效创誉水平，提升企业经济运行质量，是打造“品质铁建”的重要基石，也是企业发展过程中面临的重大课题。中铁二十一局兰州枢纽项目部牢固树立“大成本理念”，以“1+N”的模式对资源进行集中管理，降低运营“能耗”，实现降本增效，并在创效的同时，实现了创誉。

    中铁二十一局兰州枢纽项目部的成功经验告诉我们，在建筑企业进入微利的时代，要实现效益最大化，必须善于从管理中挖掘潜能，通过管理模式的创新，降低运行成本。项目群管理模式无疑为我们提供了非常好的借鉴。