从源头预控到过程卡控锁定项目成本

    本报兰州11月22日讯（记者周  鹏）今年以来，中铁二十一局将创效作为企业高质量发展的第一目标，以责任预算编制与分析为抓手，以工程项目绩效考核为手段，创新完善责任成本管理体系，着力提升项目创效盈利水平，促进企业实现降本增效目标。

    今年初，该集团组建成本管理专职部门，出台项目责任成本管理操作规范、项目绩效考核、竣工项目后评价、项目验工计价4个管理办法，进一步完善预控、实施、监控、考评的责任成本管控体系，对管理职责纵横分解达到闭合，不留死角，促进项目管理更趋规范。该集团先后对10个在建项目、3个新开项目进行成本梳理，对前期已发生成本进行锁定，对后期成本进行评估策划和跟踪控制，为后期成本目标实现奠定坚实基础。

    在兰州枢纽项目，他们创新实行“资金一级管理”模式，将资金管理作为项目成本卡控核心内容，规范验工计价、物料消耗等各类经济业务，监管施工现场各项成本费用支出，同时通过落实成本费用支出的项目部复核和过程控制，对分部所有资金支付进行逐笔审核和代付，通过资金支出“两级复核、联审联签、集中支付”的形式，做到层层把关，建立项目部和分部对项目管理风险共担机制，实现良好经济效益。

    考核兑现是成本管理中最难的环节，难在考核没有科学依据以及不能及时兑现。该集团二公司从经营、施工、结算、清欠4个阶段，通过标前策划、成本策划、责任成本预算、过程成本分析、二次经营创效、末次清算、债权清欠“7个步骤”，加强对二次分解、绩效工资、施工过程、二次经营、竣工清算、项目竣工、债权清欠“7项考核兑现”，促进项目全过程管理向精细化迈进，超额完成评估指标的项目逐步增多，项目盈利能力进一步提升。

    该集团还推行扁平化管理，对大型项目实行工程公司托管模式，强化参建公司施工生产的主体责任，缩短管理链条，减少资源重复投入，在提高效率中提高效益。由五公司代管的鲁南高铁项目组织管理垂直到作业班组，以架梁为关键线路和节点目标，创新工装工艺，优化配置资源，率先完成主体工程，安全质量、责任成本有序可控，在业主综合考核评价中始终名列前茅。