“放、管、服”迎来新天地

    本报记者  徐云华   通讯员  常登峰

    日前，中国铁建表彰2009-2018年工程公司建设先进单位，中铁十一局荣获“2009-2018年工程公司建设卓越贡献奖”，所属4个工程公司被评为“中国铁建卓越工程公司”。近9年来，中铁十一局旗下工程公司64个次登榜中国铁建工程公司20强。

    近年来，中铁十一局认真贯彻落实中国铁建“三转”战略、“四者”定位、“五化”要求，通过深化“放、管、服”等创新性举措，破解系统性、结构性和协同性难题，使工程公司的发展动力和创新活力不断增强。

    以“放”促活

    今年8月底，中铁十一局发布了《2018-2019年度集团公司制度系统性评估报告》，从制度体系的科学性、系统性和制度文件的规范性、可操作性入手，对集团公司本级制度展开全面评估，并进行系统瘦身，减少存量。

    近年来，该集团梳理制度160多项，合并简化流程70多项，促进制度和管理高度融合，畅通管理链条，减少制度成本。他们按照“分级负责，责权匹配”原则，确定两级管理边界，突出工程公司主体责任，属于工程公司决策范围内的事项，坚决交给工程公司决策，集团公司不越权、不代替决策；全面优化制度和流程体系，减少不必要的审批环节，防止不合理制度成为企业管理的绊脚石。

    去年，该集团将铁路路基工程和桥梁工程切割提留和营销费用大幅下调，同时减免装配式建筑、综合管廊、智慧停车等新兴产业的切割提留和营销费用，对工程公司实行适度宽松的经济政策，减负让利。同时，他们还实行“利润封顶上交、超额留存”政策，根据专业和行业效益水平适时调减相关费用，如对发展存在困难的建安公司给予3年政策扶持，量身定制经营、资金和人才帮扶等方案，“点对点”“实打实”帮扶，帮助建安公司重新走上良性发展轨道。在集团公司让利政策扶持下，有5家工程公司先后实现了无贷款和资金上存目标。

    该集团还创新资金集中管控机制，构建“分级管理、分户核算”的项目资金“AB”账户管理模式，通过账户分置和资金收支两条线管理，实施“例外审批、例内自主”，归还工程公司项目资金管理自主权，提升了资金使用效率和项目管理积极性。

    以“管”促强

    日前，该集团福厦高铁项目成功解除了红色预警。福厦高铁项目刚上场时是由一个工程公司负责施工，但因多种因素影响，工程进展缓慢。为扭转被动局面，该集团通过改变管理模式、增强管理和施工力量等举措，使施工生产迅速驶上了快车道。

    近年来，该集团加强全面科学管控，构建工程公司管控预警机制，牢牢把握“财务监察、经济运行、重难点工程”3条预警线，实行分级管理、月度分析、动态预警和责任公示制度，对财务行为、经济运行质量、重难点项目进行风险提示、责任分解、跟踪销号，确保重点问题得到及时整改。在预警制度监控下，南吕梁山隧道、光谷综合体等一批重难点工程相继取得突破。

    为了加强工程公司项目管控能力，该集团强化督导职能，以大施组、大策划为统领，对重难点项目实行联系点制度、挂牌督办制度，在集团范围内调配资源、协同作战，如处于预警状态的拉林铁路、成昆铁路复线等项目，责成工程公司成立督导组，现场蹲点帮扶，不达效果不收兵；每年适时开展工程公司财务、执行力、安全质量3项大检查，重点针对预算执行、“两金”压降、资金集中、清收清欠、制度落实和十条红线进行督查督办，及时化解风险，促进工程公司健康发展。

    此外，他们还创新工程公司全面管理考核体系，引入卓越绩效理念，根据工程公司不同特点实施差异化考核，坚持过程和结果并重、周期考核和年度考核相结合，把战略指标、内控标准和风险管理要求细化到考核指标，把周期战略目标分解到年度，引领工程公司兼顾平衡年度指标、管理基础和战略目标，破解短期行为和突击绩效等难题。

    以“服”促优

    11月5日，中铁十一局三公司建设者正在架设位于山南市桑日县的川藏铁路拉林段明则特大桥。截至目前，该公司已完成了拉林段106公里的铺轨任务。经过多年的培育和发展，铁路铺架已成为该集团的优势品牌，被中央领导誉为“铺架劲旅”。铁路和城市轨道铺轨分别占全国铁路营运里程和城市轨道运营里程的20%。

    近年来，该集团聚焦着力培育工程公司的专业化施工能力，按照“专业发展促转型”的思路，通过任务分配、生产要素配置和差异化考核，引导、扶持工程公司专注于细分业务，使综合公司“常中显专”、专业公司“专中显优”，提升品牌经营和差异化竞争能力，目前已形成了铁路铺架、城市轨道、“四电”集成、长大隧道和复杂桥梁、装备制造等专业优势品牌。

    该集团还帮助工程公司调整市场定位，发布《子公司战略布局规划》，优化工程公司市场布局，推行“根据地优先”原则，每个工程公司划定5个至7个相对固定的发展根据地，杜绝“满世界打游击”，精准打造核心支柱区域市场，织密“大中城市经营网”，强化工程公司属地经营能力。

    去年6月，该集团组织80余人集中办公3个月编制项目管理标准，并经项目验证后出台了集团公司项目管理标准和项目管理后评价标准，同时编制完成了铁路、公路等专业的项目管理WBS工序分解成果；建立健全了科学的项目管理机制，统一了“管理度量衡”，有效地规范了项目管理。

    此外，该集团还搭建标准平台，以“管理标准化、标准表单化、表单流程化、流程信息化”为路径，融合“六位一体”大数据库，定型工程公司的管控流程，帮助工程公司重构项目管控体系；完善技术管理体系，建立临建、模块化方案、创新工艺3个企业内部标准体系，帮助工程公司规范现场技术管理工作；搭建信息化平台，推进工程公司信息化手段和管理内涵有机融合，倒逼工程公司规范管理；搭建技术平台，依托技术分中心、智能化研究院、BIM工作室等科研平台，提升工程公司技术创新能力。近5年，工程公司共获得专利授权516项、国家级工法6项、省部级以上科技进步奖40多项，11家公司获得高新技术企业称号。