“守正”+“创新”炼出企业“精气神”

    通讯员  杨龙凤  本报记者  金  伟

    2019年初，改革的细雨在中铁十一局一公司悄然落下——一种借鉴“阿米巴”模式、在项目设立小段落生产组的项目管理模式开始在该公司的两个工程项目部试行。在这种模式下，项目部下设5个至10个管理组，每个管理组9人至16人且独立核算，组员收入与管理组成本管控效果挂钩，目的就在于提高人均效能。

    初步试验结果不负众望，在不影响项目施工生产的情况下，两个项目部均实现了25%左右的减员，人均产值得到有效提升。事实上，这是该公司自2013年以来第三次改革项目管理架构，项目管理模式也一路从“项目带分部”的二级管理模式发展至今。

    其中，彰显的是该公司聚焦内部改革，坚持“守正”“创新”，不断提升企业自身“精气神”，奋力建设卓越工程公司的坚定信念。

    “舒筋活络”调理强健体魄

    2016年郑阜铁路上场时，巨大的征拆困难让项目管理人员一筹莫展。面对困境，一公司调集了20余名协调骨干专门成立协调项目部，以临建工程和首选开工点分段包保推进征拆工作，在50天内红线交付使用达70%，临时用地交付使用达80%，被业主作为标杆在全线推广，为后续优秀的信用评价成绩奠定了坚实基础。

    类似情形还出现在仁新高速、襄阳东津站等项目建设过程中。资源共享、集体联动，集中优势资源办大事、解难题，这是一公司近些年项目管理中呈现出的亮点，这得益于他们将“矩阵式管理、动车组联动”的管理理念融入项目管理全过程。

    “一个序列就如一列动车，纵向到底解决问题；一列列动车组成矩阵，横向到边解决问题，即‘矩阵式管理，动车组推动’。”他们将公司机关、每个项目、每个序列紧密联系，结成经纬交织的管控网络，打通整个公司的管理壁垒实现“舒筋活络”，在面对难题时能够集中力量“消化困难”。

    在此基础上，一公司高度重视经验共享，专门下发了《关于进一步加强项目管理 避免同类问题重复发生的通知》，加大对“屡改屡犯”单位和责任人的追责和处罚力度，并把督导检查时发现的问题收集整理入库，分享给所有项目进行学习。

    他们还率先建立起案例教育室，组织新提职领导干部和关键岗位人员学习并撰写心得体会，考核答辩合格后才能上岗；将以项目经理手写风险源、高风险工序作业内部许可、班前安全教育一分钟视频等为主要内容的安全管理经验总结为“八项规定”，在中国铁建内部推广。正反两面的经验共享，让项目管理少“生病”。

    “望闻问切”释放经济活力

    2013年初，一公司有息负债达到最高峰的9.05亿元；2015年11月2日，一公司有息负债全部偿还清零。近些年来，一公司平均上存资金3.8亿元，承揽额、营业收入和产值收益持续上升。是什么力量造就了这样一份亮丽的成绩单？

    “有志者，事竟成。”这破茧化蝶般的华丽蜕变，是一公司矢志改革经济体系，苦心经营责任成本所促成的。

    他们凭借序列联动带来的强大执行力，聚焦项目管理“人、财、物”三个重心，紧盯责任成本“前、中、后”三个阶段，在全面策划、过程调控、考核兑现上下足功夫，打通责任成本管理“最后一公里”。

    “对项目而言，实现责任成本目标如同‘跳起来摘桃子’，既要目标明确有诱惑力，又要跳起来能够着，而不是空中画饼，看得见吃不着！”该公司负责人曾做过生动比喻。

    新项目上场，公司主管领导必定带领各序列负责人赶到现场，进行详尽的责任成本管理方案策划，同时对策划方案实施多重审核和动态更新，这是一公司近些年坚守的硬性规定。一份全面、可更新的策划方案，为项目运行勾勒出清晰蓝图。

    在项目运行过程中，他们推行“劳务队伍信用评价”制度，推进物资设备集采直供和周转利用，以经济活动分析会、信息化平台监控、过程内部审计、“两会一盘点”制度等手段建立起严密的监控体系，并通过强化资金集中管控、加大清收清欠力度、严格控制费用开支三管齐下管好“钱袋子”，确保公司上下经济体系的健康稳健。

    考核阶段，他们将过程考核与终结考核充分结合，先后出台项目经理奖励基金、序列考核奖励基金、二次经营奖励等一系列考核激励政策，近年来，一公司年均考核兑现在5000万元左右，“联岗、联产、联效”的绩效考核理念深入人心，提高了员工干事创业的积极性和主动性。

    “吐故纳新”激发创业信心

    “今年的自主用工转正有什么规定和具体要求？什么时候举行？会有多少名额……”眼看着两年一次的自主用工转正考核即将到来，一公司服务中心的郑洪迫不及待地向人力资源部门打探消息。

    他的期盼从何而来？一公司近两年开展2期后备干部选拔，84名干部被纳入重点培养库，12名干部已经走上项目主管领导岗位；实行机关人员末位淘汰制、轮岗竞聘制，近3年，机关基层岗位交流达180人次；实行“入职型”“成长型”双重导师带徒，近3年为兄弟单位输送处级干部20余人……

    近年来，一公司坚持“人才当先”理念，摒弃老旧的选人用人观念，引进先进的择人育人办法，为不称职的员工换岗调薪，吸纳优秀干部重点培养，在“吐”与“纳”的循环中掀起选人用人的清风正气，大大提振了员工创业信心。

    作为“登高英雄”杨连第生前所在单位，一公司始终坚守“登高精神”这一文化内核，采取系列措施让“登高”文化入眼入心，在一代代员工心中不断传承。

    同时，他们注重与时俱进，结合新时代员工鲜明的性格特点，落实人文关怀措施，通过推行带薪休假制度、提供职工单间宿舍、开展圆梦“微心愿”活动、举办青年联谊活动等具体措施，大力构建“家”文化，增强员工的幸福感、获得感、安全感和自豪感。

    “人心齐，泰山移”，强大的员工队伍撑起了企业高质量发展的大梁，为公司的“守正”和“创新”注入了坚实力量。

    从西成客专到银西铁路，从广乐高速、广清城际到龙怀高速、仁新高速，从深圳地铁6号线到深圳地铁16号线、深圳外环高速、深圳同观路……中铁十一局一公司立足于改革自强之“本”，通过以干促揽、以现场保市场的做法实现了滚动发展，向着成长为一个“吃得下任务，消化得了困难”的卓越工程公司大步迈进。