田海彬改革记

    本报记者  邹径纬  通讯员  崔星海

    去年这个时节，半路接手中铁十二局（北）京雄（安）铁路一项目部，田海彬心理压力不小。

    作为京雄铁路全线安全风险最高、工期任务最紧、施工难度最大的项目，进场一年来，因各种原因导致工期滞后，项目部每月都会收到进度罚单，这也影响了队伍的士气。

    一

    改革，从严肃“一日生活制度”开始：早上6点半，部门主管集中开早会；晚上7点，全员定点学规范……

    看似简单的事情，推行起来却遇到了阻力。第一周，就有14人因迟到早退而受罚。

    “制度就是底线，无论是谁触碰了底线，都要受罚。”项目部先后出台的《部门工作职责量化考核细则》《员工日常行为规范》等制度，给每名干部职工都戴上了“金箍”。

    “老田，你悠着点，别把手下的人给‘绷断了’，吓跑了。”有人提醒田海彬。

    田海彬不为所动。一个月下来，曾私下嚷嚷着“不干了”的干部职工，一个都没走。问其缘由，他们说：被老田“同化”了。

    二

    改革之火在“烧”向项目管理层的同时，也“烧”向了施工队。

    项目部要求7个施工队将原切割划分完的任务“蛋糕”重新摆在桌子上，以正在施工的“地盘”为起点，干得快的队伍吞并干得慢的。

    有队伍表示抗议，田海彬的答复简单干脆：“有闹情绪的工夫，不如把活干快一点，抢别人碗里的饭吃。”

    最先进入比拼角色的是桩基队伍。原有的汽车钻机2天之内全部换成了旋挖钻机。设备更换之后不仅效率是之前的3倍，而且减少了泥浆外运。

    管段尾部的桩基施工队负责人张斌说：“施工总成本虽然增加了，但是与生存、面子相比，不值一提。”

    “每个月我们给6个工区下达的施工任务，正常情况下他们能够完成85%左右。”田海彬介绍，为了调动工区全员“蹦起来摘桃子”的积极性，他们以月为单位滚动组织开展劳动竞赛，并严格执行“奖二罚一”制度。

    与此同时，增加到35人的专职现场安全员、技术员队伍，在责任与收入挂钩制度的倒逼下，确保了全年施工安全零事故、质量零缺陷。

    有压力，就有动力。内部有序的竞争直接让这个工期滞后的项目提前9个月基本“销号”主体工程。近期，项目部甚至有能力腾出手来帮扶兄弟单位。

    三

    面对几乎没有赢利可能的项目，是破罐子破摔？还是不遗余力地去降本增效？不同心态决定了不同结果。

    田海彬刚接手工程时，有6公里区段靠发电机供电施工。4台发电机1天耗油费用超过万元。除此之外，加上发电机租赁费、设备看守费，平均每月的发电费用总开支超过40万元。

    “为什么不接‘大电’？”田海彬问。

    “安装变压器需要提交申请，工期等不及。”工区负责人答。

    “为什么不从周边变压器上接电施工？”

    “电力远距离输送会导致电压不稳。”

    “能不能通过计算，实现高压转低压供电？”

    ……

    一问一答间，一项新举措从根源上降低了项目的供电成本。实践证明，远距离送电的成本仅相当于发电机发电成本的六分之一。

    降本增效在路基土石方原材料采购上体现得更加明显。按照原有设计，项目部46.5万立方米路基填料需要从134公里以外的河北涞水县购入。长途运输将每立方米的土石方价格推至150元。

    能不能在北京就近取土？当所有人都认为这是天方夜谭时，田海彬将目光盯向了市内地铁以及房建开挖出来的弃土。在严格检测的基础上，项目部找到了10多处土源，极大地缓解了成本压力。