从改头换面到脱胎换骨

    本报记者  陈  聪

    10年前，一个以“锦鲤”为名的股改上市故事横空出世，载入了中国铁建的编年史。

    10年后，这个故事的主人公实现了从承包商、制造商到投资商、发展商、运营商的华丽转身，从锦鲤蜕变为中国乃至全球建筑行业的巨龙。

    股改上市，不仅仅是简单的改头换面，更让中国铁建摆脱了低层次、粗放式的管理状态，甩掉了尾大不掉的历史包袱，提高了科学决策、自动纠偏的能力，步入了产权清晰、管理规范的发展轨道，开启了企业管理脱胎换骨、飞速提升的黄金10年。

    观念之变，

    股改上市引领思想飞跃

    “开弓没有回头箭”“杀出一条血路来”“我们没有选择，没有退路”……

    这是11年前股改动员大会上发出的号令，今天读来依旧热血澎湃。

    我们不禁要问，是什么让当时的决策者发出了军人冲锋般的激昂呐喊？

    兵改工以后，中国铁建在经营规模、经济效益、综合实力等方面稳步提高，始终位居全国建筑业前3名。但另一方面，由于传统的经营体制和多年的问题积累，面临着社会职能多、资产结构不合理、主业冗员多、管理层次多、管理链条长、辅业创效创利能力低等一系列复杂问题。股改上市，成为必然选择。

    改革之难，难在认清自己。

    股改过程共收集各种尽职调查的文字性成套资料9092册，由全系统三级单位以上的2万多人参与的尽职调查，涉及海内外6000多个核算单位。以资产评估、物业评估、土地评估、费用精算等工作为契机，几乎把中国铁建的家底摸了个“底朝天”，这是兵改工以来前所未有的。

    重难点问题和历史遗留的深层次问题得以充分暴露，为中国铁建打赢土地房产确权、资产评估、审计、职工股处置、人员分流5场“战役”，完成由军队到非公司制法人、到公司化改制、再到股份制上市公司的第三次跨越奠定了基础。

    改革之难，难在思想重塑。

    在中国铁建高管看来，作为一家上市公司，必须树立法制化、对股东高度负责和公开透明的理念，否则，将失去发展壮大的有利时机。

    股改上市的第4个月，中国铁建即在全系统开办了5个类别12期，共计1500名各级领导干部和管理人员参加的主题为“上市以后怎么办”的主题教育培训班，在全系统员工中举办了大规模的上市知识竞赛。中国铁建人对规范的公司运作和现代企业制度有了更深刻的理解。

    如今，“回报股东、规范运作、公开透明、强化集团控制力”的理念日益深入于心，并由此带动了法治铁建、信息披露和管理体系、重大信息报告制度、新闻发言人制度的建立和完善。

    体制之变，

    法人治理结构日趋完善

    2017年10月30日上午，2017年第一次临时股东大会现场。

    会议只有一个议题——按照国务院国资委关于将中央企业党建工作要求纳入公司章程和全面推进法治央企建设的有关要求，对《关于修订〈中国铁建股份有限公司章程〉的议案》进行表决。

    议题虽简，但流程不减。最终，通过现场投票和网络投票表决方式，该议案以95.3%的赞成票通过。

    如今，由股东会、董事会、监事会、经理层组成的法人治理结构，成为中国铁建现代企业制度中最重要的组织架构。

    自上市以来，中国铁建持续完善公司治理体系，着力构建股东大会依法行权、董事会科学决策、监事会依规监督、经理层高效执行、党委会有效参与的公司治理结构。

    《公司章程》《股东大会议事规则》《董事会议事规则》《监事会议事规则》《总裁工作细则》《党委会议事规则》……10年间，中国铁建共制订、修订了55个次的法人治理制度，明确了权责界定，做到了各司其职、各负其责、相互制衡、协调运转。党委会议事规则与董事会议事规则、监事会议事规则、总裁工作细则相配套，构成了中国铁建的基本议事制度。

    作为决策机构，董事会堪比公司治理结构中的“大脑”。中国铁建董事会由9人组成，其中内部董事4人，外部董事5人（4人为独立董事）。这种外部董事占多数的制度安排，确保了董事独立客观发表意见。董事会也注重充分发挥外部董事的作用，注重保持独立董事的独立性，注重发挥专门委员会辅助决策的作用。

    得益于此，中国铁建创造了一项纪录：从2008年上市算起，每年都被国务院国资委考评为运行良好的董事会，这也是中央企业董事会考评的最高等级。

    而“职业经理人”的选聘，则改变了企业原有的用人理念和生态。在“定型的流程、严格的纪律、透明的操作”护航下，中国铁建建立起党委把关、董事会依法选择经营管理者的选用机制，实现了内部公开招聘、市场化选聘、任期考核的有机结合。

    管理之变，

    固本强基助力企业腾飞

    股改上市之初，中国铁建具备了国际先进建筑企业的公司治理架构和体制平台，走完了“形似”这一步。

    但对标国内外先进同行，系统内产高利低、效率低下、基础基层薄弱、管理粗放的问题还没有根本性改观；另一方面，股改上市，特别是《公司法》和《证券法》的上市公司信息披露制度，在客观上倒逼着企业管理由粗放型向集约型、精细化转变，按照资本市场规则规范企业的经营行为。

    如何从“似”到“是”，真正名副其实？

    10年来，中国铁建用行动给出了答案。

    中国铁建先后明确数十个方面的基础管理重点内容，重磅推出加强企业基础管理、工程项目管理两个指导意见。基础管理得到空前重视，峰值年份，仅总部机关新出台的制度办法就达近70项。

    全面加强工程项目管理，推进企业创誉增效，已成为上下一心的共识。

    “安全质量是企业生存发展的生命线”“干好在建就是最好的经营”，中国铁建大力推行“1234+”项目管理思路，狠抓安全质量管理。仅2017年，中国铁建就摘得国家建设工程鲁班奖8项、国家优质工程奖35项、国家级QC成果170项。

    成本管理好比一场全员参与的长跑比赛。中国铁建责任成本管理已形成了一套科学系统的纵向到底、横向到边、互动连锁、责任链闭合的管理运行机制，体能和素质不断提升。

    在“瘦身健体”工作中，中国铁建以壮士断腕的决心，按照国务院“兼并重组改造一批、加强管理提升一批、清理淘汰退出一批”的要求，先后完成两家僵尸企业员工分流安置工作。全系统17家特困企业中，已有14家实现扭亏为盈。

    2017年，通过加强资金集中管理、推进财务共享中心建设和着力清收降债、去化库存，中国铁建总体资金集中度同比增长1.1%，内部调剂资金同比增长9.6%。目前，已有14个工程局完成财务共享服务中心建设，80%左右的核算单位被纳入共享平台，财务管理全面升级。

    10年来，中国铁建内控与全面风险管理成效显著。风险内控体系逐步建立健全；规章制度、业务流程日趋完善，各项控制活动基本得到贯彻落实。2017年，中国铁建企业风险内控工作在中国上市公司内部控制指数评选中排21位，连续两年位居国内建筑行业首位。

    从“敲门砖”到“金招牌”，如今，中国铁建特级资质数量不断增加，居建筑央企前列，为中国铁建的跨越发展提供了强劲动力。