项目创效之路究竟该怎样走？

本报记者  周  鹏 

    如果企业要对一个项目的管理状况进行评判，盈与亏，无疑是一个定性定量的核心指数。消灭亏损，让每个项目都盈利，做大效益增长总量，是建筑施工企业上下求索的最大目标。然而，尽管一些企业下功夫最多的是项目管理，但年终一盘点，存在问题最多的还是项目管理。记者通过巡视和审计透析管理不善的“雾霾”，除个别的“政策性”原因外，致亏的主因往往仍在项目经理，所谓“没有亏损的项目，只有亏损的项目经理”。

    盈利，是企业法人给项目经理划的硬杠杠。作为项目一把手、领军人物、项目团队的灵魂，项目经理距离创效目标到底有多远？创效之路究竟该怎样走？ 

    艰难，是项目管理的常态

    但不是致亏的理由

    “难”和“忙”，不只是一两个项目经理的口头禅，“不掉几斤肉，不脱层皮，就干不下来，也赢不了利。”

    不少项目经理给人的印象总是一天到晚都很忙，但从工程进度和成本管理倒推，就不难发现其中一些人没有忙到点子上，属于乱打仗、打乱仗。比如有的梁制完了，桥基础却未动。有的隧道打通了，却要处理超欠挖。有的活干完了，劳务合同还没签。更有甚者连为什么会亏，亏在什么地方都搞不清楚。

    “当项目经理，没有一个愿意把项目干砸的，除非是私心严重。”在采访中，他们道出自己的心理底线，“项目越来越难干，能干下来已实属不易。不仅需要过硬的思想素质，还需要过硬的作风能力，毕竟项目盈利才是硬道理。”同一条线同等环境条件下相邻标段盈利而自己亏损，起火冒烟项目换将后扭亏为盈，这些事例证明，亏损并非艰难导致。

    为什么越来越不好干了？采访新工程局几位主要负责人时，有关领导道出主要原因。一方面，粗放管理已走进胡同，外部的约束和监督越来越严格，企业对项目经理的要求更高，对亏损不再轻描淡写追责。另一方面，面对项目的微利性，关键在于怎么管才能出效益，是对项目经理知识、能力、品格等各方面的综合考验和磨砺。

    项目牵涉方方面面的利益，作为项目第一管理者，承受着很大压力。“外因通过内因发生变化，自己不努力把握，外部条件再好，也是白搭。”成功者如是感言。与盈利项目对标，从自身主观上紧扣创效点，既在从严管控、方案优化、技术管理创新上开源，也在劳务严格选用、堵塞成本跑冒滴漏上节流。“工期是对业主的第一承诺。”一位企业主管指出：“一些项目延误让信誉没了，赶工又让效益没了。”

    盈利，是对项目经理的

    最低标准也是最高要求

    市场不同情弱者，从来没有一个业主对亏损者给予认可。市场是通过项目干出来的，惟有干好，才会带来经济效益和社会效益。

    “创效与创誉相辅相成，互为条件，缺一不可。”中铁二十一局用必保目标和争取目标对项目经理标准作出概括。必保目标，即工期无告急、安全无事故、质量无缺陷、成本无亏损，为项目管理的底线。争取目标，即工程优质、干部优秀，信誉最好、效益最佳，为一个优秀项目必须争取达到的目标。

    2016年1月和11月，中铁二十局连续两次召开项目集中上场动员会，所有新上项目的经理和参建公司主要负责人与集团公司主管领导签订目标责任状，一旦项目因管理造成亏损，项目经理将按规定辞职并接受处理。这是针对以往部分项目存在责任不明、追责不力等问题而采取的预控措施。 

    面上很透彻，点上很困难。项目管理看上去也就是那几招，没有什么高深的道理，但要把“人、机、料、法、环”与“揽、干、管、算、梳”统筹协调起来，还真得下真功夫、苦功夫。

    2012年底，中铁二十一局中标宝兰客专兰州枢纽项目，该项目与在建的兰新高铁兰州枢纽项目毗邻并存在部分交叉。集团公司考虑到两个项目相互关联、相互影响，任务重、工期紧，决定将两个项目合二为一进行施工管理。中铁二十一局副总经理、总工程师赵彦旭带领项目团队秉持“守土尽责”理念，采取资金一级管理模式、监管重心前移“一竿子插到底”系列新举措，不仅创出良好的经济效益，而且以良好的信誉实现滚动经营，承揽工程合同额近9亿元。

    干项目是个技术活儿，但功夫在诗外。记者与项目经理、现场人员交谈时，“无私”是使用量最大的关键词。相对于浩大的工程量、繁杂的事务量，个人能力再强、精力再充沛，毕竟有限。项目经理必须明白“不是一个人在战斗”的道理。没有好的人格、品质，团队凝聚力将不复存在。

    路远亦近，从头抓起

    比事后追责更为重要

    为确保项目盈利，几乎每个企业都出台了系统的项目管理制度和严厉的治亏问责措施。但处置是手段，保盈才是目的，治亏不如防亏，防亏不如自主创效。

    近年来，项目经理队伍的年龄和知识结构发生了根本性变化。在创效路上，一路凯歌者风生水起，但一波三折、一败涂地的现象依然存在，尾大不掉。

    记者在调查中了解到，随着经营规模快速扩张和产业结构大幅调整，不少企业把加强项目经理团队建设作为项目管理的头等大事来抓。中铁二十一局2016年下半年连续举办4期项目经理、架子队队长培训班，从现场抽选170名具有一定实践经验的项目班子成员和执行层、作业层骨干进行封闭式培训，考试合格者发给结业证书。

    “把合适的人用在合适的岗位上。”中铁二十局根据年均完成产值、利润和相关任职资格等条件，逐步推行项目经理分级管理，有效避免大材小用、人员滥用、才低位高现象。中铁十七局按照项目规模对项目经理实施分类培训，坚持“由小到大”的培养顺序，小项目经理在担任过大项目的副职后，才能成为正职使用。

    征迁长时间解决不了，怎么办？中铁十七局创新培训形式，按照项目类别分班教学并建群延伸培训。每月围绕项目管理重难点在群里出一道发散性的问题，对征集到的答案有针对性地进行指导，并归纳出一个较优的参考答案。

    “凡责任亏损者，一律不再上新项目担任经理，更不得提拔任用。”这是不少企业项目经理团队建设的兜底之策。对于新上项目经理人选，中铁二十一局坚持由两级班子集体研究把关。中铁二十局规定，中途换将项目最终亏损的，首任项目经理也必须被追责。