“澳门大桥模式”的成功密码

    付涧梅

    日前，历时1500多天，澳门首条双向八车道跨海大桥——澳门大桥迎来全线合龙的历史时刻。项目联营体以模式创新凝聚建设合力，以数智建造赋能精细管理，以本土融入管控合规风险，书写了“一带一路”建设新样板，为境外项目扎实推进精细化管理，实现创誉创效提供了有益借鉴。

    面对波谲云诡的国际市场，几十年来，中国铁建以敢为人先的精神，走出了自己的“适变之道”。从上世纪70年代承建坦赞铁路迈出中国建筑企业走上国际舞台“第一步”，到建设的中老铁路开启一轨通两国的“幸福路”；从承建的雅万高铁成为中国高铁全系统、全要素、全生产链走出国门的“第一单”，到参建的“中欧班列”服务网络基本覆盖亚欧全境，从援建项目、劳务合作到规划设计、建设施工、运营维护、投融资等，中国铁建具备为业主提供全产业链综合服务能力。澳门大桥项目正是充分发挥铁建“大兵团”作战优势，跳出传统单打独斗模式，中国土木、中国铁建大桥局等单位强强联合，形成统分有序、优势互补，责任清晰、协同有力的联营管理机制，让设计、施工、商务、保险等“一站式”定制服务深受业主欢迎。

    “兄弟同心，其利断金”的抱团优势，使工程承包和非工程承包板块有机融合起来，提升企业拿项目、占市场的能力。但是，联营体配合度要求高，形成默契难，其运作相比于独家单位施工更为复杂。因此，创新方式，深化项目精细化管理，厘清权责利边界至关重要。

    澳门大桥项目以数智建造赋能项目精细化管理，运用BIM+物联网可视化智慧工地系统，将大数据、人工智能等先进技术融入项目管理的各个环节，让方案编制、人员架构、分包管理、材料设备采购租赁等各阶段、各方面公开透明，一目了然，解决了传统联营管理模式层级多、上下协调时间长等难题，实现了“管理决策链条更短、架构更扁平化、市场反应更敏捷”的管理目标，打出了铁建“桥牌”的赫赫声威，为海外项目全面实现精细化管理积累了宝贵经验。

    事实上，强化科技创新不仅影响着项目精细化管理的“颗粒度”，关系项目创誉创效水平，更事关企业发展大局。习近平总书记多次强调“发展科技必须具有全球视野”。国际赛道上，“标准制定者”向来都是兵家必争之地，意味着行业最高话语权。一直以来，中国铁建积极推进中国标准国际化，目前已发布ISO、IEC标准21项，为坚定实施“海外优先”战略提供了有力支撑。

    不容忽视的是，境外项目风险管理，一直是企业的“痛点”和“堵点”。澳门大桥项目进行了有益探索：通过聘请澳门本地专业顾问团队、将两地法律法规深度融合应用到现场管理各环节等方式，解决了风险管理“水土不服”的问题。实践表明，境外项目建设只有像这样，少些“背包客”思维，多做“老土著”文章，才能让企业“本土化”“属地化”的“蛋糕”越做越大。

    道阻且长，行则将至。共建“一带一路”的征途中，每个项目都有其独特的区位特征、资源禀赋和建设难点，推广“澳门大桥模式”并非一成不变地照搬照抄，而是采取新思维、新技术和新模式，深耕市场，用心浇灌，才能真正发挥精细化管理的作用和价值，擦亮中国铁建品牌，在共建“一带一路”征途上奏响美美与共的乐章！