项目群管理模式催生发展新动能

    周  鹏

    从2.1亿元滚动到14亿元，中铁二十一局路桥公司陕北片区项目部8年签订40个项目合同，通过实施项目群管理模式，下设6个分部，只设总工、副经理、安全总监及技术、安质、试验等岗位，签订包保责任状，明确责、权、利，加强源头和过程考核。目前完工交付的32个项目均实现盈利，8个在建项目施工管理有序可控。该片区项目负责人李小刚说，今年3月以来，50名职工带领劳务人员在6个项目完成产值近2亿元，不仅人均产值率提高、管理费率降低，且所有项目实现安全零事故、质量全合格、进度名列前茅。

    随着属地经营深入推进，很多单位在同一区域有多个项目，如果每个项目都成立一套机构健全的项目管理班子，不仅会出现管理链条拉长与资源紧缺的突出矛盾，还会增加因生产管理效能低下而导致亏损的风险。

    随着企业的发展，所面对的不只是几个大型项目，而是数十个乃至上百个项目群体，根本目标不仅是追求单个项目的成功，更是要整体价值得到最大程度提高。陕北片区项目部推行以区域化+专业化为核心项目群管理模式，推进项目管理从独立式向集群化转变，是提高企业整体管理效率的有效方法。

    项目群管理如何获得“1+1>2”的管理效率和效益？该片区项目部实践表明，要实施项目群内技术管理力量共享，充分发挥群体智慧、经验和力量，集中攻关技术难题，确保项目快速高效推进，在提升企业形象中扩大市场份额；要通过物资集采、设备调配、人员优化，降低项目施工成本，提高项目群整体管理效率，创造良好经济效益；要结合项目所在地域相对固定的有利条件，搭建项目群人才阶梯成长的培育机制，在多出信誉、多出效益的同时多出人才。

    当然，项目群管理模式不是对多个项目的简单组合，而是要坚持揽干一体化理念，制定项目生产与经营“两个指标”，压实项目干好在建和滚动经营“两个责任”，以干促揽实现自我滚动发展。该公司陕北片区项目部承建的第一个项目是呼吉尔特矿区铁路专用线1标，仅用两个月便完成了70%施工任务。凭借良好的履约信誉，在当地又成功中标18个项目。他们坚持立足一点，以点成线，以线带面，形成属地化核心市场，并通过辐射周边，在陕西榆林和内蒙古鄂尔多斯地区形成区域化发展矩阵。 

    项目群建立易，管理则难，关键在于纵向打通上下贯通的障碍，横向打破项目之间的壁垒，层层压实责任。企业层面要优化顶层设计，既提供服务支持，又强化过程监控，科学奖惩，严格兑现。项目群管理层面要厘清各项目责任，既抓好对共性的监督管理，又突出对特性的指导帮扶，推动项目整体实现创效创誉目标。各项目部要强化大局意识，坚决落实项目创效、职工增收责任，从而不断做大做强项目群，提升企业市场竞争力，实现管理效能最佳化。