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中国铁道建筑报
中国铁道建筑报 2021年01月07日 星期四
往期回顾

把做优项目作为工程公司最重要的政绩

司 齐

《 中国铁道建筑报 》( 2021年01月07日   1 版)

    司  齐 

    项目是工程公司的基础,是提质增效的平台,衡量工程公司的优劣,应当把做优项目作为最重要的政绩,从而准确把握基层管理的导向。

    工程公司在中国铁建“三级法人、四级管理”框架中,担负着资源中心、生产中心、成本中心等职能,其产值、营业收入、盈亏、全要素效率是关键指标。但是,这些指标的高低,源头在于项目管理。 

    “九层之台,起于累土。”目前,中国铁建绝大部分工程公司的营业收入来自建筑施工,是靠一个个项目支撑起来的,其发展壮大也是靠项目创誉创效积累起来的。一个工程公司每年承建的工程项目少则几十个,多则超百个,投资总额也分别有几十亿元、上百亿元、几百亿元,基数庞大,收益率每增减1个百分点,盈亏额便数以万计。“木桶效应”告诉我们:一只木桶想盛满水,必须每块木板都一样平齐且无破损。由此,工程公司应强化管好“项目群”意识,把确保所属项目普遍优、创佳绩、无硬伤作为重要职责。

    营造工程公司与项目运行质量挂钩的浓厚氛围。项目管控是企业整个产业链中最基础、最核心、最关键的部位。工程公司应当倾注主要精力、明确主要任务、承担主要责任,解决好管什么、怎么管等问题,摒弃管与干分离、责与权分离、因与果分离的惯性思维。一方面,厘清工程公司管什么的目标任务。每个项目应从投标前跟踪、筹划、报价、中标起步,保证承揽到的项目有利润空间。在项目中标后,应组织专家或懂行的管理机构优化施组方案、配好领导班子和施工队伍、确定管理模式和关键设备、评估施工过程中将要遇到的重大问题等,让项目“开工即优”“一次成优”。在此基础上,还应监管项目的运行过程,发现有“跑偏”“颓势”等迹象,应及时止损。项目部应以作业层为核心,推动项目安全、优质、高效运作,真正成为展示企业管理水平的窗口、培育人才的舞台、盈利创效的源头、滚动发展的依托。另一方面,明晰工程公司与项目管理团队的责任分工,工程公司重在建立严格的制度、规范的程序和良好的机制,并监督落实,而不能“越界”管理。比如,劳务队的选用、管理和结算,必须建立有利于工程公司实施监管、有利于项目部发挥作用的机制和办法,保证顺畅的管理秩序。项目部一定要“管好自己的事”,既要坚守制度、规范和方案,又要有效应对变化,增强化解难题的能力、规避风险的能力、盈利创效的能力。

    细化以项目运行质量考核工程公司的刚性指标。既然工程公司承担着项目管控的主体责任,就不能管好、管坏一个样,应当实施刚性考评和奖惩。考评工程公司应以项目整体做优为目标,对每个项目的运行状况列出细目,确定刚性指标,一一进行盘点。第一,注重“有形指标”。项目管理中,安全、质量、工期、环保、效益、信誉6大关键的管控水平直接关系到项目的优劣,是“看得见”“摸得着”“测得出”的“有形指标”。各级管理者应坚持“一个也不得少”“一个也不能差”的定位,对每个分项“查得明明白白”。第二,深究“隐形指标”。重点清理“两金”占比,审核清楚“应计未计”的真实数量,挤干水分,清除泡沫,一个项目一个项目地查清债权、债务及可以确权收回款项,杜绝以“应计未计”虚构盈利。第三,细算“盈亏指标”。彻底清算收益与投入之比,做好加减法,以实际干的、已到账的、库存有的为依据,不做假账,不搞“官出数字”,以项目清保证企业家底清。

    工程公司是中国铁建的基石,项目则是基石的支撑点。只有做优项目,企业高质量发展才能稳步前行。

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