项目管理，应注重三个阶段的“开源”

    司  齐

    项目管理的终极目标是追求效益最大化。然而，管理不一，结果有别。常常有这种现象：两个条件相当的项目，结果一个盈利，一个亏损。有什么奥秘吗？认真分析研究，其原因可能是多方面的，但抓好3个阶段的“开源”尤为重要。

    建设项目所经历的承揽、施工组织和收尾3个阶段，是“开源”的重要环节，对项目盈亏影响极大。以经营为主的“一次开源”，要严格落实“六不揽”“七严禁”规定，公开招标项目侧重标段选择、成本核算和报价研究，确保不出现“先天性”亏损，投资项目和海外项目注重商务谈判争取的优惠条件。以施工组织为主的“二次开源”，要切实保证图纸审核、方案论证、要素配置和现场布局精准到位，严守安全、质量、进度、环保底线，组织好劳务和分包队选用、设计优化、资金到位和周转，筹划好物资采购、临时工程投入、弃渣综合利用、钢结构加工厂和混凝土拌和站，争取以最小投入赢得最大收益。以抓好收尾为主的“三次开源”，要加大应收账款确权和清欠清收、概算分劈、资金回笼力度，保证“真金白银”及时汇入企业资金池。

    搞好3个阶段的“开源”，应当在方案设计、措施制定上用真功。在纷繁复杂的项目投标和施工管理中，需练就“看透端倪”的慧眼和“读懂项目”的心智，才能找到项目增收突破口和节支关键点。通过深入研究分析，排列出创效细目，按照“一事一策”的要求进行方案设计和措施制定，让“开源”成为获得“真金白银”的有效途径。

    搞好3个阶段的“开源”，还应在履职尽责、推动执行上见实效。优秀的方案和强力的措施，惟有各个管理层级完善责任体系与坚定执行，方能产生效力。从跟踪项目起步，到项目末次计价，所有关乎效益的管理活动，都应将责任分解到人，对事项、方案、目标进行考核和奖惩。针对项目人员流动频繁的特点，应“固化”主要责任人，做到“换岗不卸责”，防止“前任不理后账”，保证3个阶段的“开源”“全程在线”。