突出绩效考核作用 促进规模效益提升

    本报兰州5月31日讯（记者周  鹏）一举贯通74座桥隧，获得业主29块“绿牌”奖励，中铁二十一局昌赣客专项目的高品质施工赢得市场的好口碑，近两年在江西赣州地区滚动承揽到铁路、市政道路、河道治理等13个项目……这是该集团强化绩效考核，激发活力的结果。

    中铁二十一局以重规模速度向重质量效益转型为绩效考核导向，对各区域指挥部不仅考核年度指标的完成情况，而且考核个人的完成情况和片区内经营点的完成情况；对子分公司不仅重视年度指标考核，而且更加注重属地经营、滚动发展成果考核，在超额完成承揽指标的单位，允许领导班子副职拿比正职更高的绩效奖，激发责任主体既创造业绩又创造价值。在绩效考核激励机制下，该集团兴泉铁路两个标段分别取得信用评价前两名的成绩，又率先在全线开启架梁模式，并与赣州市级重大产业、重大项目融资服务平台签订战略合作协议，推进在工业园区建设、片区开发等6大领域深入合作。

    该集团绩效考核突出“效率、质量”两个关键点。他们根据项目相关各方业务性质定制差异化方案，创新“捆绑式”考核兑现制度，明确区域指挥部抓监管、工程公司抓管控、项目部抓落实的高效配合责任，打造“能干善揽、揽干一体”项目。在济青高铁项目，区域指挥部、工程项目部和参建公司聚焦目标、共同发力，在全线创出8个第一后，连续滚动承揽到潍莱高铁、东少林基地项目，项目投资额由20多亿元滚动到60多亿元。为确保经营规模与效益同步提升，该集团在做实项目风险评估的基础上，实施在建、收尾、终期项目全生命周期绩效考核，采取季度考核与年度考核相结合的方式，加强过程考核管控，确保项目终期目标实现。该集团电务电化公司不分工程规模大小、科技含量高低，把完工销号前的所有项目一律纳入“法人管项目”范围，推行项目集中管控模式，目前该公司无一个亏损项目、无一分银行贷款。

    为实现盈利项目收益提升、亏损项目扭亏增盈，中铁二十一局实行项目经理评价制度，建立全集团统一的项目经理资信档案，以此作为项目经理晋级、聘用、评先、培育及淘汰的主要依据，对连续两个项目考核优秀者在提拔任职中优先考虑，连续两次受到处罚的就地免职并不得调离本项目。该集团二公司对项目经理队伍通过不间断的量化考核、民主测评和优胜劣汰，形成项目比创效盈利、比上缴的新常态。该公司在消化历史亏损、清付历史并账项目债务的基础上，实现净利润幅度不断提高。