向“精算”要效益

    汪元章

    孙子曰：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎。吾以此观之，胜负见矣。”无论是经营，还是生产，一个项目只有在各类成本上“精算”到位，才会有实现预期效果的高概率。

    在一些经营、生产活动中，有的工程项目成本测算依据行业相关定额，而不是以企业成本内部定额为依据，忽视了有关定额与市场脱节、滞后的现象；有的在大略估算的情况下，就在投标报价阶段承诺中标后的降价比例；有的施工方案虽然能满足设计要求，但工期、成本考量方面却不是最优；有的设计不合理，施工方案工序衔接和资源保障等存在问题却发现不及时、优化不到位；也有的过于考虑经济问题，或现场管理不到位，以致出现安全质量问题而返工……所有这些，可以说都是缺少“精算”造成的。

    在当下IT、DT时代，以一些企业数十年的工程建设经验，对工程项目必需的人工和工种结构、材料及其选型、机具及设备、资金及风险、税费及收益等进行比较准确的分析、测算和评估，应该是能做到的。而一些项目之所以亏损，除违规违纪因素外，大都与“精算”不到位有关。“精算”，就是从经营环节到生产环节，坚持以工程项目的各项相关信息数据为基础，以保证解决进度风险、安质风险和创效风险为出发点，以BIM等作为技术与管理支撑，紧扣物资、设备、人工等的成本和预控、优化等措施，实现项目承揽和创誉创效最优化。

    实现工程项目的“精算”，项目团队的能力和素质是关键，但一项复杂的工程，仅凭项目团队的技术、管理力量往往是不够的，需要在全员激励和构建长效机制上下功夫。

    向全员“精算”要效益。经营和生产一线人员需要通过发挥主观能动性、借力引智等方式，落实精算的主体责任；相关主管、分管领导人员同样需要亲赴现场，了解市场，亲自上手，对重要环节的精算定向把关；各级机关要对“人机料法环”等的政策性、适配性、可行性等进行完善把关，落实好管理、协调、服务职能。全员重视并参与，成为精算的主人翁，就会更有效地防止跑冒滴漏，提升工程项目的创誉创效能力。这既是法人管项目的题中之义，也是领导人员和机关人员应尽的岗位职责。

    向激励“精算”要效益。“精算”需要长期的知识和经验积累，需要付出复杂的脑力和体力劳动，需要较高的从业责任心和职业敏感性。如果领导人员、机关人员和经营团队、项目管理团队对“精算”与自身利益的关联度不在乎，工程项目的安质、创效等就会陷入危险之中。因此，以“谁创效、谁受益”为原则，以正向奖励和负向处罚为措施，实现工程项目最终创誉创效与经营挂钩，与其他相关人员的表现挂钩，是保证精算出成果、出效益、出人才的根本。

    向建立长效“精算”机制要效益。长效机制就是导向，就是稳定团队和员工预期、激发潜能的有效手段。建立工程项目长效“精算”机制，必须打破企业内部部门和子公司的条块分割，整合内外部资源，实现工程实物信息、事务信息、市场反馈信息、预警信息和量化考核、激励兑现的“精算一盘棋、一条龙”。在具体措施上，必须把经营成本纳入项目效益考核中，经营人员要以合适的途径参与到项目过程管理和内部竣工审计中。机关特别是工程公司机关的各级人员要在不增加项目额外负担的前提下，通过项目包保、联系点或服务小组等方式实现“精算”全员化、项目全覆盖，防止经营与生产、机关与一线、干多干好和干少干坏的脱节与落差、逆差。只有建立相对稳定的长效机制，团队和员工才会在可预见的前景中变压力为动力，企业和团队、员工才能形成利益命运共同体，成为攻无不克、战无不胜的虎狼之师。