王林俊：三大“密钥”激活创效“细胞”

    通讯员  侯佳冰

    在中铁十七局二公司，说起王林俊的创效故事，职工们大多都能讲出一两个。在基层担任项目主要负责人时，王林俊主管过的大小项目有十几个，最多的时候同时负责5个项目。再难干的项目，在他的精心调理下，都能越干越好；不管项目中标时预期盈利是多是少，他总能超额完成公司下达的经济指标，并不断刷新利润点。

    如今，作为二公司执行董事、总经理的王林俊坦言，在审视多年来自己获得的“技术创新带头人”“火车头奖章”“金牌项目经理”等30多项荣誉后发现，最令他引以为豪的还是中国铁建“创效功臣”称号。他说：“对于企业来讲，创效就是生命，能为企业创效才最值得骄傲。”

    效益源头出招，抢占创效先机 

    “根深苗壮才能繁育成才，创效的源头在承揽环节。只有在源头上确保项目含金量，才能扎住效益流失的口子。”谈起他的“创效经”，王林俊认为，最关键的是把好经营质量关。

    “承揽项目的多少、大小并不是衡量企业成败的绝对标准，效益才是根本。‘先天发育不良’的标要有选择地放弃或退出，投标阶段要对工程项目进行严谨的标前论证和细致的经营交底。”这是王林俊给该公司经营业务人员定下的铁律。

    王林俊说，干项目就跟盖房子、搞装修一样，规划很重要，动工之前，要对什么时间重点做什么事、各个环节大致需要多少成本等事项做到心中有数。

    近年来，每个新项目上场时，该公司都会组织机关相关部门进行事前预控分析，优化技术方案，策划设备物资配置，将成本管控重心、二次经营策划由事中管控向事前预控转移，规避客观因素导致的额外成本。

    曾由王林俊“挂帅”的张呼铁路项目就收获了不少前期策划的“红利”。该项目上场之初，王林俊带着图纸在原设计梁场选址。他在一片农田边上转了又转，眼望着不远处地质条件更好的大片河滩，心里盘算着：如果梁场选在那片荒滩上，不仅能减少征地费用，还能借助地形优势，变原先的提梁为拖梁，省去提梁机的投入。他随即组织团队草拟出全新的梁场选址方案，并请来集团公司专家和铁五院专家进行二次现场勘察。经过方案对比和论证，他们决定将梁场建在那片荒滩上。因为选址策划得当，项目不仅在工期上占尽先机，还节约资金2000余万元。

    “要想与各施工单位拉开差距，必须把握施工头3个月，高标准起步，以后想差都难。”王林俊说道。他主导编制了两本项目标准化建设规范手册，并组织公司分管领导和机关近10个部门成立项目上场策划小组，为新上场项目定制“项目上场标准化模块”，把成熟的项目标准化管理经验复制到公司各个项目，建起“连锁式”标准化项目部，促使项目赢在起跑线。

    管理模式更新，疏通创效经络

    “新时代就要有新思路，创新的年代就要有创新的管理。要想谋发展，就要前瞻性地创新管理模式。”王林俊介绍，不断创新管理模式是二公司持续创誉创效的“不二法门”。

    “将各项目乃至整个公司整合成一盘棋，管理起来会更容易，还能摊薄相关成本。”王林俊提倡资源配置集约化、管理模式扁平化管理，他主张通过合理的施工区段划分，实施作业队伍数量限制，促使劳务队伍使用数量从“多而杂”到“少而精”的转变。

    王林俊还依托各项目与公司的互联互通视频系统，推动专题会议管理模式。针对业务管理上存在的短板和盲区，2018年，他先后组织召开了海外项目、收尾项目、隧道空洞防治等专题会议，并总结出可复制、可推广的经验，为各项目清除施工中的拦路虎。

    “这个时代是日新月异的，我们必须着眼未来，不断创新，掌握新技术，努力实现效益最大化。”王林俊说。

    2017年，该公司成立了信息管理部，逐步建起高智能信息化管理平台，其中的设备综合物资管理、BIM云平台隧道智能安全管理、线上审批等功能，正在为企业源源不断地带来可观效益。

    考核机制升级，刮起创效风潮 

    “5公里长的桥上大小机械设备一字排开，连续几天机器轰鸣、灯火通明，班组与班组、人与人展开擂台赛……”说起修建翁家湾特大桥时的场景，时任张呼项目部总工程师的郑伯强脸上满是自豪，他说：“这得益于当时项目推行的‘人人皆可创效、创效惠及人人’理念。”如今，这种理念已经在二公司全体职工心里生根发芽。

    王林俊坚持“以绩效论英雄”，设置绩效考核机制，将项目的经济效益与职工利益挂钩。“这让更多员工认识到：即使身居一线、在普通岗位也能增收。只要你能创效，各种依法合规的奖励措施能让你拿奖拿到手软。”王林俊说。

    此外，王林俊将张呼铁路项目部“小项目大分部”的管理模式因地制宜地“嫁接”到部分项目管理中。王林俊介绍道：“这能让工区在管理上更有话语权，具体怎么开展施工、怎么分配人员都是自己说了算，省去了事事向项目部报备的繁琐，使工作更加顺畅，管理起来也更得心应手。”

    该公司西安北客站至机场铁路项目部就是这种模式的执行者和受益者之一。“有项目领导班子把控着大方向，加上年底对各分部的创效水平评估，总体航向就不会偏颇。公司还在项目部试点推行‘总额包干制’，职工薪酬总额不变，在公司分管领导和相关部门的监督下，项目部可以根据实际情况进行奖罚，效益好就拿奖多，大家的干劲儿别提有多高了，即使是在高风险、高难度的施工环境下，项目部自盾构机始发以来还屡创佳绩。”该项目盾构工区经理陈洪翠自豪地说。

    王林俊常说：“单丝不成线，独木不成林。唯有所有人都重视创效，才能把效益的漏洞紧紧盯住。只有把大家的创效热情调动起来，才能实现能量聚变。”