高平利：一切工作都可优化增效

 本报记者  刘英才 

    高平利常说：“管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的。”

    1999年2月进入沙特市场时，中土集团面对的是群雄逐鹿、激烈混战的局面。在沙特的工程承包领域，美标与欧标技术规范是主流，并且沙特还实行许可制度，严密保护本国市场。因此如何化被动为主动，在困境中突围是中土集团急需解决的问题。

    现为麦麦高铁桥梁项目经理的高平利，先后参建过纳吉兰两桥、纳吉兰三桥、焦夫五桥、吉达停车楼、麦麦高铁5个项目，在沙特一干就是8年。8年间，他从一名职场新人成长为一名有责任能担当的“老沙特”，为中土集团在沙特建设市场滚动发展作出了突出贡献。 

    2013年8月，高平利加入刚组建的吉达麦麦高铁桥梁项目部，任项目副经理，先后主管现场施工生产、分包商管理、变更索赔管理、商务合同管理等对内对外的全面日常管理工作。

    麦麦高铁桥梁项目部成立初期，作为项目副经理兼施工经理的高平利，面对的是总包现场移交滞后、监理要求极其严格、分包队伍缺乏相关施工经验、内部管理体系不成熟等重重困难。他凭借丰富的桥梁施工经验，不断优化施工组织，合理配置人材机资源，成功地建立起现场施工组织架构，很快便推动施工生产步入正轨，掀起一波又一波建设高潮。

    高平利认为“一切成本都是可控制的，一切工作都可以优化增效”。他将降本增效、优化增效、管理创效贯穿于项目管理全过程。通过与监理方积极沟通，高平利推动了项目铁路线控制结构物PV高架桥设计方案的优化变更，改现浇梁为预制U型箱梁，并将大部分桩基改为筏基，在增加了计价工作量的同时，极大地提高了现场施工效率，缩短了工期。

    因该项目15个结构单体分布于吉达市区火车站周围5公里范围内，且受地上交通导流和地下错综复杂的管线影响，业主和总包场地移交时间及移交顺序存在极大的不确定性和随机性，这就要求现场施工组织不得不随时调整。如何在推动已开工作业面施工进度的同时保证后续施工的可持续性，成为摆在项目部面前的一道难题。高平利通过组织专题会议讨论，决定变多点开花作业为重点突破作业，避免了战线过长可能导致的资源利用效率低下及影响后续资源配置灵活性等问题。

    作为项目具体负责人，高平利从施工计划制定、现场组织实施到赶工索赔谈判、跟踪批复付款，每一个环节都用心去想办法，分秒必争解决遇到的每一个问题。为加强对分包商的管理，在预制T梁过程中，高平利积极引入当地外部劳务分包队伍，将钢筋绑扎单价降低了100元，混凝土单价降低了50元。事实证明，外籍劳工很快就掌握了预制梁的全部施工技术，并以过硬的质量赢得了监理的认可。此次外部劳务分包队伍的成功引入，既节省了100多万元的直接成本，又探索出属地化管理新模式。

    依据详实的签证资料，依靠高效率的施工组织和积极主动的交流，以及对合同条款认真细致的梳理挖掘，高平利带领团队把单价变更和赶工索赔两个方面作为突破口，累计获得批复图纸变更、管线保护、单价变更、赶工费等各类变更索赔55项。

    如今，高平利仍带领他的团队为麦麦高铁桥梁项目的最终盈利奋斗着。