潘建宁：从勘测队走出的创效专家

通讯员  丁 洋

    自从1980年进入铁一院工作以来，潘建宁从一名普通的钻探人员，一步一个脚印，成长为主政一方的区域经营负责人。36年的职业生涯中，他用丰富的现场经验和骄人的经营业绩，成为铁一院名副其实的创效专家。

    2003年，铁一院市场经营布局开始全面调整。作为中国城市轨道交通市场发展速度最快、前景最为广阔的华南地区，铁一院需要一名德才兼备的“良将”继往开来。在院领导层的综合考量下，懂技术、善管理、会经营的潘建宁走马上任，担任铁一院华南分院院长，由此拉开了他带领分院主战华南经营市场的帷幕。

    审时度势  布局华南

    上任伊始，千头万绪，地域不占优势，市场环境瞬息万变，如何才能在高手如林的竞争中稳中取胜？如何做强做大市场，赢得业主的信赖？如何持续扩大分院在华南地区的市场份额？

    谋定而后动。通过对分院华南地区生产经营形势以及市场形势综合研判，潘建宁有针对性地对华南分院经营工作重新布局，制定了“做好经营行业化布局，创造经营开源条件，全面转型升级，提升经营含金量”的总体方针。

    潘建宁上任伊始，广州市正迎来城建史上最大一轮建设高潮，市政府提出“一年一小变，三年一中变，十年一大变”的目标。为抓住这个难得的机遇，潘建宁带领经营团队集中拓展市政行业，一举拿下了当时广州市最大的单体市政项目——康王路市政隧道工程勘察设计，使铁一院在广州市政行业勘察设计市场站稳了脚跟。

    随后几年里，潘建宁还持续强化市政行业的经营力度，先后拿下了鱼珠沉管隧道、临江大道等项目，至“十一五”末，经营工作成效显著，累计合同金额1.1亿元，铁一院已然跻身广州市政行业设计强院行列，华南分院也逐步形成了“市政”加“地铁”双足战略经营格局。

    立足城轨  站稳市场

    进入“十二五”后，经过了亚运会前市政行业的跨越式发展后，广州市政项目数量出现断崖式萎缩，华南分院所辖范围内经营工作仅靠地铁份额支撑，且地铁项目以单体设计为主，位于设计产业链下游，经营工作亟待转型。

    反复斟酌后，潘建宁着手调整华南分院经营行业布局，将经营重点转移到珠三角城际轨道交通行业，从广佛环线、广佛江珠线等项目预可研前期工作经营入手，逐步扩大市场份额。通过几年的不懈努力，城际轨道交通项目份额持续增加，华南分院基本形成了地铁加城际铁路的新行业格局。2013年，分院新签合同额与2010年相比增长了553%。到2016年，经营工作取得爆发性增长，比2010年增长了20倍。其中，城际铁路份额占81%，地铁总体总包占18%，承揽项目的重心已基本转移至设计产业链上游，经营“开源”成效明显。

    在经营工作中，潘建宁始终秉承“做好既有项目服务就是最大经营”的理念，大力倡导做好市场“专业化维护”，营造优良的经营环境。为尽可能与生产单位无缝对接，他主动安排专人参与区域内现场指挥部日常管理，一方面有效解决分院生产管理人员紧缺问题，另一方面也使经营贴近生产，交叉互动。2008年，他还担任广州地铁项目部经理。这种“经营贴身呵护生产”的市场维护模式，开了铁一院驻外经营机构工作的先河。

    与时俱进  降本增效

    为了进一步提升铁一院在华南地区经营工作成效，潘建宁还思索并尝试经营工作的“平台化串联”。

    近年来，他敏锐把握政策方向，主动向中国铁建全产业链经营靠拢。他与中国铁建投资集团联系，主动提供投资项目前期技术支撑，自觉融入中国铁建PPP项目的合作链条。2016年，铁一院中标“东莞市常平镇新型有轨电车规划实施方案研究”，华南分院也与中国铁建投资集团一同参与了东莞市常平镇新型有轨电车PPP项目合作谈判。

    在优先做好经营工作的同时，潘建宁也从未放松过成本管理。他将优化成本管理作为提升分院整体管理水平的要务。在他看来，漫无目的的盲目投标和毫无策划的经营活动，是经营工作最大的浪费。经营工作的成本管理要活，精髓在优。在这一理念指导下，华南分院的成本控制和经营工作有机结合，创效成果明显。2016年，华南分院新签合同额比2010年大幅增加；非人工成本不但没有增加，还降低了20%。

    近年来，潘建宁带领华南分院在经营工作上取得突出成绩。2009年，他带领华南分院第一次获得中国铁建“先进单位”称号，2014年、2015年又连续获得中国铁建“十佳区域经营单位”称号。

    作为一名长期扎根一线的经营工作者，潘建宁心中始终有一个不变的信念：无论市场环境怎样变换，都必须始终坚持“重开源、优节流”的理念，不断拓展市场份额，为实现企业转型发展作出更加积极的贡献。