在基层沃土中枝繁叶茂

本报记者杨广臣  通讯员杨茂森

    人才培养，对企业发展起着至关重要的作用，中国铁建所属各单位也创造了许多促进人才成长的好经验。由于建筑企业高度分散的特点，难以集中培养人才，客观条件使项目部成了人才培养的主要基地。最近，记者到中铁十二局电气化公司对近3年来的大学毕业生培养工作进行调查，所见所闻，略见一斑。

    既有近期目标，又有长远规划

    中铁十二局电气化公司制定了人才培养3年近期目标和长远规划。该公司人力资源部部长米守金介绍：近期目标立足于满足企业的人才需求和提升专业素质两个方面；长远规划则瞄准行业先进水平和企业发展战略需要。

    2014年是新起点。这一年，电气化公司新领导班子上任，首先对人才培养作了重新规划。电气化公司董事长、党委书记李保国说：“信号专业技术含量最高，‘三电迁改’专业则杂活较多。过去对大学毕业生像撒胡椒面，直接分到各个项目部，错过了培养人才的最佳时机。”

    “有计划、分专业、定时间。”电气化公司的思路很清晰：他们建立培养体系，将人才培养分为三个部分，第一部分是基础培养，约两年时间，侧重公司主专业的专业知识、施工流程、工艺标准和技术规范的掌握，同时还要熟悉施工预算、物资及安全管理知识，到期后要能胜任现场技术主管岗位。基础培养必须在施工一线，不得留在项目部各部门。第二部分是岗位培养，约两年时间，重点是对基础培养合格的人员再进行对口培养，以确定员工个人的职业发展方向。员工个人的意愿与企业需要结合，按照专业归口的原则，由公司人力资源部会同机关有关部门编制各岗位能力标准，再确定岗位培养的责任部门。岗位培养结束后，要达到项目部部门领导水平。第三部分是后备培养。对岗位培养合格且进入管理岗位的人员进行遴选，有计划、有目标地进行专项培养，成为项目部总工程师、项目经理和内部专家等人选。

    电气化公司总经理辛东红介绍：“每年确定的项目经理、总工程师的后备人选数量，分别为10至15名，专家2至3名。”

    既有培养举措，又有现实抓手

    大部分施工企业人才培养的既定模式是，大学毕业生经短期岗前培训，全部分配到各项目部。中铁十二局电气化公司从2014年起突破了这种模式。

    他们首先在石（家庄）太（原）铁路“四电”升级改造工程项目部和广（州）珠（海）铁路电气化维护管理运营项目部分别建立了培训基地。

    “我们制订系统的培训计划，让大学毕业生一年后能独当一面。”石太铁路项目经理金权彬十分欣慰，“仅半年多时间就达标了。”

    2014年7月，26名大学本科毕业生集中分到石太铁路“四电”升级改造工程项目部。他们以现场为课堂，以施工技术为课目，接受理论知识与现场操作紧密结合的系统培训。

    铁路封锁施工时，他们实战演练，在干中学习，放电缆、换道岔、预配线板……

    没有施工任务时，他们组织培训，在练中深造，看图纸、拟方案、练习手工……

    “这种培训方法很特别，我们成长得非常快。”2015年初，毕业才半年的焦国平对记者说。目前，他已经成为另一个项目的业务骨干。如今，新员工按专业集中培训的效果已经充分显现。2015年11月，经石太项目培训的铁路“四电”专业大学毕业生新员工陈启宏、左南南、常帅帅等被紧急调往公司黎（塘）湛（江）铁路改造项目参加施工会战。他们运用石太培训班学到的技术技能，在黎湛信号专业施工中发挥了重要作用。

    2015年底，电气化公司利用竣工项目多、人员相对宽松的时机，集中对2014年和2015年的大学毕业生员工，在衡水铁路电气化学校进行了为期20天的专业技能培训，系统学习“四电”理论、实际操作技能和解决现场问题的方法与技巧。

    既有传统做法，又有发展创新

    “导师带徒”、外送委培、内部培训……对于这些传统做法，中铁十二局电气化公司有继承、有创新。

    继2014年7月，石太铁路“四电”升级改造工程项目部集中培训26名大学毕业生后，2015年和2016年，他们都将大学毕业生按专业分配到5至8个重点项目部，以便集中进行训练培养，摒弃了“撒胡椒面”式的分散培养模式。主管职工培训工作的公司党委副书记、工会主席侯冬生说：“集中、定点培训，营造了企业培养人才的大环境，有利于留住人、培养人。”

    2016年10月12日，记者到电气化公司合肥地铁项目部采访，深感他们的“导师带徒”别具一格：

    每周定期进行一次安全、质量和文明施工等检查，导师带着徒弟全程参加，随后则以视频标出问题，让大家一目了然。

    每天的工程例会主持人，由项目部领导、各部门负责人、工程师，甚至去年入职的新员工轮流担任，锻炼培养了年轻人的组织协调能力。工班技术讨论会也是由工班长讲评，3个月后发展到由大学毕业生员工讲评。

    项目部常务副经理王超说：“育人先育德，创造机会进行实战训练，让大学毕业生快速提升综合能力。”

    电气化公司建立的“谈心交流制度”，也是培养人才的重要环节。他们规定，项目部党政主管、工会主席、团支部书记等每月至少要与员工进行一次谈心交流。

    “你希望你的上级是什么样的？”“你希望你的下属是什么样的？”李保国还经常出题目，让项目部领导研讨。他说：“换位思考，能感受到如何体贴人。”

    作为一项管理制度，电气化公司的谈心交流活动有专题布置、有检查考核、有讲评验收。对谈心交流中发现的问题，他们采取多渠道解决。“工程紧张时期，有的职工家里有了困难却回不了家，怎么办？我们就用借力的方法，让距离职工家最近的项目部领导上门探望，帮助解决困难。公司分布在全国各地的经营施工网络，也成了联系企业与员工亲情的纽带。”李保国十分欣慰地感叹。

    10年，一棵幼苗可以长成参天大树。3至5年，中铁十二局电气化公司就让一批大学毕业生成长为企业的管理和技术骨干。企业人才培养如何做得更优？他们凝视着更远的前方。