精细管理下的创效之道

本报记者  官国强

    常琨是中铁二十三局轨道交通公司的总经理助理兼项目经理，近几年先后参建了多个项目，2015年被评为集团公司“创效功臣”。常琨何以能如此耀眼呢？

    以开源节流确保项目盈利能力

    在开源上，常琨是一个“贪吃货”。在上海16号线U型梁场施工期间，他就“吃着碗里盯着锅里”。一方面通过在手任务赢得业主信任，一方面瞄准该业主新投资的项目发力。工程还没结束，他们就拿到了生产“钢弹簧浮置板”和“梯形轨枕”的工程。虽然工程不大，但在他的精细管理下，达到了可观的收益率。在另一个工程中，概算梁场建场费用远远低于项目实际支出，常琨很重视，不断与业主等有关部门沟通，督促项目提供资料，最终合理调整了方案，仅此一项，挽回了大笔损失。

    只会开源不会节流，也不是一个好的项目经理。常琨给人的印象就是“抠门儿”。但常琨说，“当项目经理，是企业对我最大的信任，管项目不挣钱还能行吗，要想挣钱，首先要管住钱。”他严控“跑、冒、滴、漏”，把每一分钱花在刀刃上。上海梁场桩基施工展开后，他多次带队到厂家察看询价，选择质优价廉的桩基，大大减少了成本。项目设营之初，他重视管线的布置，避免重复回流造成浪费。在用电上分区域布置，每个单元单独设开关，定额管理，超出自负，提高了全员的节约意识，长明灯、无人空调房等现象基本消除。

    以“底线管理”扩展项目盈利空间

    对安全和质量问题零容忍，是常琨项目管理的底线。常琨认为，扩展项目赢利空间必须严格底线管理，明确底线标准，强化执行力，做到有令则行，有禁则止，真正让“底线”成为一道不可逾越的“红线”，这样才能确保项目有超越领先的强劲发展动力。

    常琨在太仓项目任技术负责人时，发现质检不过关时，他站出来，拦住工人不许施工。事后领导说：“常琨这小伙儿有这股劲儿，行！”在郑西客专项目任总工时，每次发现有质量安全问题，常琨都要召集有关人员开会，先处罚自己，总工1000元，现场质检员300元、500元不等，然后再罚劳务队。当了项目经理后，常琨对质量要求更严。上海11号线项目，外观局部出现色差，他主动停工，全员查找分析原因，直到查出问题找到解决的办法再复工。“我们公司的目标是做混凝土制品的领跑者，质量必须优于同行！”常琨说。

    在安全上，常琨是“宁听下属骂声，不听下属哭声”，对发现的安全隐患绝不心慈手软。一次，龙门吊起重设备防溜装置有一个细节没按要求做到位，罚款1万元；一次制梁时，防高空坠落栏杆被施工队自行取掉两根，罚款2万元。虽然都没出事，但他不能容忍。正是这种严厉的措施，2008年他担任项目经理以来，所管理的项目没有出现任何事故。跟着常琨干的工班长都了解，要想干活，安全方面的预防措施必须做足才能开工。

    以科技创新加大项目盈利后劲

    创新不是一句空洞的口号，在常琨管理的工地屡见不鲜。常琨说：“现在很多项目都存在优化设计的空间，所以项目经理得懂行，提出自己的见解和创新招数，提的对，业主和设计院会采纳。”

    工程专业毕业的常琨，尝到过创新的甜头。任郑西客专总工时，他参与研发的工艺创新20余项，多项被评为优秀创新奖、样板奖。在南方的某个项目，施工前他组织人员反复验算，在保证质量的基础上，他们提出的优化方案得到了业主、监理、设计院三方认可，不仅节约了成本，而且为业主提前竣工赢得了时间。在京沪高铁徐州梁场，他们刚开始按要求制作Ⅰ型模板，又被要求改为Ⅱ型模板。常琨发挥大家的智慧，将原来的模板和设备改造创新，达到了同样的效果，业主还组织京沪高铁有关施工单位前来观摩。仅此一项，减少磨具等投入100多万元。3年前，常琨负责的一个项目进度上不去，他就利用晚上时间分层次开展全员培训，并组织经验丰富的技术人员和老工人积极改进方法，不到一个月，工效大大提高，外观质量也明显提升。这些年，常琨作为牵头主创人员负责的项目，获中国施工企业管理协会科技创新成果一等奖1项、国家发明专利1项、国家实用新型专利7项。同时，他们还参与了行业U型梁工法工艺标准编写。

    这些年来，常琨主管的项目为公司创效近2亿元，靠的就是精细管理，精致创效。