提高精细管理水平 破解降本增效难题

吕鹏涛

    对于施工企业而言，企业早已步入微利时代。中标难，中标之后确保项目盈利更难。作为项目管理者，在同等条件下，只有比竞争对手精细化管理水平更高，企业才能在激烈的市场竞争中生存下来。

    首先，坚持月度分析与专题核算的紧密结合，提高降本增效的针对性。在成本精细化管理方面，长期困扰项目管理者的问题有两个：一是成本统计分析不准确，二是判断决策执行不果断。

    针对第一个问题，我们应该每个月进行经济核算。分析拿数据说话，决策有数据支撑，不断提高成本统计的精度和准确度，实现成本精细化管理有据可依。对核算分析发现的问题，管理者应该逐一迅速整改。如在月度分析中，发现拌和站水泥超耗，原因是拌和站粉煤灰供应不及时，为保障混凝土正常生产，所以就采取水泥替代粉煤灰。为规范水泥替代粉煤灰行为，我们经过讨论后迅速出台文件，规定水泥替代粉煤灰的执行标准、替代范围和审批权限。

    针对第二个问题，我们应该按照“月月有核算，月月有主题”的思路，坚持每个月核算与专题核算相结合，对月度分析中存在的重难点问题，专题分析、专题核算，集思广益、民主决策，避免决策的盲目性和随意性，提高决策的科学性和操作性。

    核算的成果必须用于服务、指导施工生产，否则就是无效核算。必须对水泥搅拌桩水泥消耗量、旋挖钻、土石方机械费、浆砌片石等重难点问题进行专题核算，并将核算成果推广应用。例如，针对小料价格过高的核算结果，在剥离供应商垫资造成的价格涨幅因素外，决定由各工程队轮流调查市场价，形成项目物资部与各工程队共管小料价格的良性局面，有效降低了小料成本。如果发现小料价格与市场价格偏差较大，必须及时责成合同供应商调低价格。

    其次，坚持方案优化与成本分析的深度融合，提高降本增效的可行性。施工方案优化要有数据支撑，既要考虑技术可行性，也要考虑经济可行性。必要时，我们还要考虑外部环境因素，估计安全质量变化、工期进度变化等变量。以护坡浆砌片石施工方案为例，为规避浆砌片石一般性亏损的情况，我们项目施作了浆砌片石拱形骨架、现浇混凝土拱形骨架的对比试验段，实地分析了浆砌片石拱形骨架、现浇混凝土拱形骨架各自的成本组成和差异情况，并对现浇混凝土拱形骨架施工可行性进行了论证。通过力学分析和经济比选，将原设计填方段断面浆砌片石拱形骨架护坡优化为现浇混凝土拱形骨架护坡，仅此一项就减亏200余万元。

    再其次，坚持工程队与项目部有机配合，提高降本增效的实践性。工程队是成本精细化管理的“最后一公里”。工程队成本精细化管理的成败，直接决定降耗增效目标的实现程度。要激发精细化管理活力，通过项目部与工程队共同参与的成本核算，将成本管理的各个环节融为一体，形成“你中有我，我中有你，齐抓共管”的良性管理生态，工程队都能不同程度实现盈利，避免了管理工程队建设“一管就死，不管就亏”的不利局面。我们针对工程队人员不稳定、业务素质不高、只会生产、不会算账的现状，项目各业务部室全程参与工程队成本核算。在培训项目部时，首先要培训各业务科室负责人，让其首先明确成本核算的基本流程、基本程序，并按照成本核算的流程、工程数量节超、材料节超、工费节超，逐项认真精细分析。在培训工程队时，要先纠正核算中的数据不对口、口径不统一等问题，然后依据节超数据，分析施工管理中存在的漏洞，如针对现场材料浪费、钢筋头未能及时回收、小料乱扔乱弃等现象，通过核算及时发现问题，责成现场管理人员及时整改，杜绝管理不细致造成丢失和浪费。

    最后，坚持其他部门与财务部门的真正结合，提高降本增效的有效性。项目管理与财务共享平台互为依托，其他业务部门要确保与财务系统对接流程。利用财务共享平台，强化项目计划合同部、财务核算部、物资设备部3个主要业务部门的流程对接，对困扰劳务队、各工程队、各业务部门的工人工资做多少、机械费税票开多少、小料及小型机具税票开多少等问题，要明确办理的流程、程序和标准，实现对资金的精细化管理。   

    （作者系二十局集团二公司总经理助理兼中川铁路项目常务副经理）