均衡生产的魅力

本报记者刘德联  通讯员刘慧云  魏绵峰

    【编者按】

    作为建筑施工生产的最小单元，项目部是企业各类要素资源的“集聚场”，其安全、质量、文明施工、进度、成本等管理要素，往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素，直接影响生产组织的最终效果。

    这些关键要素的组织管理者，如果能够抓住主要矛盾，合理组织生产要素，实现项目均衡化生产，避免将时间和精力浪费在琐事上，便可获得较好的管理效率。

    十四局集团北京地铁14号线17标项目部创新管理，变被动管理为主动管理，项目经理系统思维全盘管理，提前策划整体施工方案，避免大干快上式运动化生产，前期布局合理，管理措施跟上，统筹工期和要素，落实节点目标，管控好安全质量的同时，组织协调好现场设计、监理和施工，建立起正常的生产秩序，达到项目运作的最佳效果，值得全系统各项目部学习和借鉴。

    在北京地铁市场，十四局集团隧道公司14号线17标项目部成为一张靓丽名片。

    工程质量实现分项工程和总体工程优良率两个百分之百，获“北京市安全质量先进集体”称号。

    安全生产有序可控，到2014年7月20日，已完成总工程量的95%，未出现一例因工伤亡等级事故，未发生一起地面坍塌、管线断裂等因施工引起的影响周边环境事件。项目部获得了“北京市安全文明样板工地”荣誉称号、“北京市安康杯竞赛”奖牌等。

    各项工作一路领先，成为旗帜。

    究其奥秘，项目管理由传统的被动型管理逐步提升至科学的主动型管理，核心词凝结成5个字就是：均衡化生产。

    均衡生产

    是接近目标的最短路径

    项目经理苗春刚反复对员工讲这样一个故事：

    两个船长同时从同一地点起航，其中一个船长在远航之前没有做任何准备，在付出了沉重的代价后到达了终点，一时成为人们敬仰的英雄；另一个船长则充分考虑了航线中可能遇到的种种困难，做好了应对困难的准备，然后抖擞精神上路，始终掌控整个航程，平稳到达目的地。

    苗春刚说，作为一名管理者，我愿做后者。

    14号线17标段2010年11月中标，位于北京市中央商务区核心商务区。特别是管段中的大望路地铁站，位于大地沉陷区，盾构始发和接收段两次穿越运营的地铁1号线，距离既有结构仅2米，且拱顶为极易坍塌的粉细砂，沉降控制难度极大，是14号线地质条件最复杂、工期最紧迫、施工难度和安全风险最大的标段。

    项目部将项目的安全、质量、文明施工、进度、成本五大管理要素均衡化，就该项目的风险、工筹、施工组织的重难点，进行深入透彻的分析，确定整体施工筹划方案。

    按惯例，地铁土建项目的施工方案是先开工主体工程再开工辅助工程。建设单位批给施工单位的施工场地一般也是先给主体施工工程用地，后给辅助工程用地。

    因为各种原因，14号线17标比其他兄弟标段晚进场6个月，成为14号线的控制性工程。

    进场之初，建设单位只划给17标项目部大望路站等主体工程用地。项目部一班人反复权衡后认为，要实现均衡化生产，必须同期施工一部分附属工程，如大望路与地铁1号线的换乘通道工程。否则必然导致前期人员设备闲置，后期工程加大人力物力投入造成浪费。

    于是，项目部积极向建设单位、设计单位汇报，争取到了大望路站换乘通道工区施工用地的划拨，使主体工程与辅助工程同步开工，从施工工筹方面实现了均衡化的施工组织。

    实践证明，项目部这一决策使项目部在近3年的施工过程中进度有序可控，后来居上，一直领跑全线。

    按原设计，施工所用的土压平衡式盾构机需要从盾构区间场地的施工竖井始发，掘进1300米后从大望路站暗挖风道平移吊出，然后转场至盾构区间的竖井再次始发，掘进至大望路站，再平移吊出。这相当于两次始发两次吊出，会因盾构机不能连续作业而造成人员设备的浪费，以及在盾构机吊出期间大望路站施工停滞。

    为了保证均衡化生产，项目部提出由盾构区间竖井始发掘进至大望路地下车站内平移调头360度再始发，再掘进至盾构区间竖井横通道出井，减少了一次施工竖井的作业量和两次盾构机平移吊出的工作量，同时规避了大望路站的阶段性停工。

    均衡生产

    是项目管理的客观要求

    人力资源的合理配置是实现工程项目均衡化生产的要素之一。项目部尽量减少地铁土建施工各专业施工队伍的进出场频次，尽量避免一支队伍完成阶段性任务后走人出场，隔一段任务来了，再招一支队伍进场，不仅衔接不上，还会造成进出场费用大量上升，工作没有连续性，不利于安全生产。为了改变这种状况，项目部通过合理调配施工队伍人员数量，调整工序作业时间，使施工生产实现连续性，避免施工队伍频繁进出场，保证了施工队伍的稳定性。

    人是生产力中最活跃的因素。项目部均衡化生产保证人的均衡化工作，科学地安排员工的工作与休息时间。

    项目部进场之初就出台了项目部员工轮休制度，在保证完成正常施工生产任务的基础上，富余员工可以轮休。同时，由于施工生产实现了均衡化，员工的休假也实现了制度化、正常化、人性化。开工4年来，项目部近百名员工都按法定节假日休息，全部员工享受到年休假、带薪休假的待遇。

    材料设备等物质资源的均衡化配置，是实现工程项目均衡化生产的保证。开工近4年来，项目部完全按计划采购相关材料，购置租赁必备设备，从未因会战突击增加物质资源配置。

    大红工区承担着红庙站、大红区间以及红金区间的施工任务。施工场地本应该在2014年底腾出，但因需要，提前至2014年6月腾出，这就打乱了原有的施工计划。原计划红金区间的施工任务暂停施工，重点保证红庙站的施工任务，确保红庙站及大红区间的施工任务在2014年6月完成。在不增加人员、不增加设备的情况下，项目部凭借均衡化生产，提前完成红庙站的施工任务，按期腾空场地。然后他们通过调整大望路站的施工组织计划，进行红金区间的施工，最终在人员、设备合理正常投入的情况下完成了施工生产任务，避免了因提前移交腾出场地带来的被动抢工期，用阶段性均衡化生产化解了传统搞突击的弊端。

    均衡生产

    是“名利双收”的坚实基础

    通过均衡化生产，项目部体会到了这种管理创新的优点。如生产不均衡，月初松月末紧或者时松时紧，它的后果是：松时人员设备闲置、生产能力浪费、劳动纪律松弛；紧时加班加点突击生产，容易粗制滥造忽视质量，且工人疲劳，易出安全事故，设备长时间连续工作得不到正常保养，引起过度磨损，易出故障。

    事故多、停产多，任务难以完成，就要求加班突击。突击加班多，生产不正常，事故就增多，往往形成恶性循环。只有实现均衡生产，建立起正常的生产秩序，生产能力才能得到充分利用，才能保证稳定的施工质量。

    苗春刚说，工程项目管理长期以来都很难实现均衡化生产，这有历史原因和现实原因，也有各个时代的不同背景，有时项目管理者不能左右，只能顺势而为。但现在全国上下都追求又好又快，都讲究科学发展，作为项目的管理者就可以逐步实施科学发展均衡化生产了。

    苗春刚说，我们不能完全否定“大干某某天”、“突击某某天”、“某某劳动竞赛”等等项目管理手段，但这决不能成为项目管理的常态，而应是一种应急的非正常状态。

    工程项目的均衡化生产并不完全排斥突击和会战。后者是对前者的必要和被动补充。但这种被动的补充也要进行均衡化优化，也要避免大嗡大轰运动式的生产。

    均衡化生产为项目实现“名利双收”奠定了坚实的基础。项目的安全、质量、进度及文明施工一直领跑全线，在建设单位组织开展的8次综合履约评比中，5次获得第一。2013年7月15日，他们代表北京市参加住房和城乡建设部组织的安全质量状态评估，受到住建部领导好评，在北京市推荐的3家单位中一举夺冠。

    项目部推行的“一网四格”安全管理模式在全公司地铁项目推广，得到十四局集团、中国铁建股份公司的认可，并在北京市政府组织的全市安全质量大会上作了典型发言。国家安监总局王德学副局长在调研后，对该项目部的安全管理工作给予了充分肯定。

    2013年7月20日，应北京市住建委要求，北京市两家地铁建设单位轨道建设管理公司及快轨公司组织所管辖的100多个标段项目经理、总工及监理单位总监等地铁从业人员，到14号线17标段进行了工程施工组织管理与实体质量观摩。