做专只为更强

通讯员黄仕科  潘永学  唐丽华

    这是一支年轻的队伍，从2004年成立至今，她走过的路只有9年，人均年龄还不到32岁，却因专而强，CRTSⅢ型无砟轨道板、轻轨U型梁等生产工艺达国际先进水平，国有资产9年增长15倍，成为二十三局集团第一个跻身20强的工程公司，并被国务院国资委评为“中央企业先进集体”。

嬗变——转型升级谋发展

    2004年公司成立之初，也曾试图靠综合工程崛起，结果却背上了人均近30万元的沉重债务。

    2006年，调整后的公司领导班子，在执行董事、总经理喻丕金和党委书记高炳荣带领下，面对员工的焦虑和期盼，不得不认真审视身后的路径并审慎地思考：我们的饭碗在哪里？绝活是什么？出路在何方？公司有参建过“世界第一精度”磁悬浮的金字招牌，在上海地铁管片行业已经有了一席之地，为何不把这个产业做大，打造成拳头产品，形成差异化竞争优势？

    阵痛之后是振作，回望之后再前行。通过综合分析，领导班子决定把力量集中到科技创新和抢占地铁市场上来。他们决定实施“三地三海”战略，果断地中止了愈干愈亏的安徽宣城项目，快速收尾四川阆剑项目，认真清算上海浦铁项目，发展思路很快得到了拨乱反正。2006年9月，成都地铁管片厂成立。2008年4月，苏州地铁管片厂成立。就在全国铁路项目如潮水般涌来之际，他们也不为所动，而是一心一意坚定不移地走专业化道路，不到4年时间，又相继建立了郑州、无锡、昆明、合肥、福州、南宁等地铁管片厂，覆盖华东、华南、中原、西南的重点城市，在全国开工的地铁细分市场占有三分之一的区域份额。

    世界经济复苏缓慢，国内宏观经济整体运行面临下行，建筑市场处在产业链整合和细分市场的变革时期。面对这一形势，轨道公司制定了“依靠制品生产优势，向两端延伸产业链，长线短线产品互补，打造专业化施工企业”的经营方针，坚持做实制品、盾构、高铁“三大板块”的发展战略，着力转变发展方式，加快转型升级。

    坚持科技进步和自主创新是轨道公司实现转型升级的关键所在。面对日益激烈的市场竞争，他们始终强调创新，尤其是原始创新。2008年初，公司自主研发管片生产流水线，用两年左右时间，实现了管片生产自动化，提高生产效率近一倍。为逐鹿高铁制品市场，2009年，公司积极与原铁道部工管中心合作研发，中国第一块高铁III型板和新型道岔板相继诞生在成都和上海两个研发基地。2010年，主动参与吸收转化的法国赛思达U梁新技术，生产工艺达到国际先进水平，目前，许多类似科研课题仍在继续推进中。几年来，公司有效的科技投入，不仅获得57项专利技术成果，打开了广阔的制品市场，还为公司赢得了巨大的有形和无形资产。公司凭借科技优势获得的高铁III型板、新型道岔板、地铁浮置板、纵向轨枕板、轻轨U型梁、高架声屏障等生产加工任务，已为公司创造上亿元的经济收益。

倍增——管理创效求跨越

    公司推行“高位管理”模式，对所有项目全部实行彻底的扁平化管理，通过格式管理法、定额管理法、一线工作法、财务集中法、连锁经营法“五法”机制，把项目的生产权和经营权有机分离，有效堵住了项目管理漏洞，让风险可控，过程可控。

    2007年，一个上海管片项目需要68名管理人员。他们通过复制知名品牌的管理技术实行连锁经营，到2008年减到30人，2009年只需要20人，2010年至今压缩到15人。随着管理人员的减少，使企业从劳务密集型走上了技术和管理密集型的道路，随之带来的是经营规模扩大，成本大幅下降，利润呈几何倍数增长。

    2008年，建设苏州地铁管片项目时，公司领导亲自带队长期在项目蹲点监督，全方位参与建厂选址和生产方案的选定、劳务队伍选择、物资设备招标采购、合同签订等各项前期重要工作。连地面硬化需要浇注多少方混凝土，购买多少块砖，盖多少间房，多少块琉璃瓦、玻璃，都精算得清清楚楚。最终，苏州地铁管片项目实现了当年投产当年盈利，使原本3年才能实现盈利的预期目标得以提前实现。这完全得益于公司制定的“一线工作法”。公司把分管领导和机关人员的工作重点下移，全方位参与新建项目的建设，直至项目走上正轨。这项管理办法遏制了材料价格虚高，同时，铲除了滋生腐败的土壤。

    “格式管理法”是公司以信息化建设为载体的现代化管理手段。公司先后编制出材料采购软件，实行信息化办公。每个工点都安装了地磅秤重，进料车过毛重、皮重两次秤，管理密码由合作双方各执一半，数据自动录入电脑输入软件程序系统，手写不予报销。尤其是砂石料的采购，这也是施工单位成本最难控制的地方。你要收方，他就翻松砂子，增加虚方；你要过秤，他就掺水增加重量。鉴于此，公司下达了硬性规定和格式合同，各管片厂与供应商签订了以管片成品为单位计价的砂石料的方数，扣除预埋钢材（管件）、预留管孔的体积。

    “定额管理法”是公司高位管理的关键环节。公司制定了《工程成本内部消耗定额》，根据自己的管理水平编制用工和原材料用量标准，对各项目生产的流程和工序实行全过程控制，各种费用一次定死。

    “财务集中法”是公司高位管理的核心。项目财务人员和资金一律实行公司机关统一管理调度，经费按程序和计划实施总经理“一支笔”审批。

    “高位管理”理顺了企业内部的工作关系，杜绝了经济纠纷，堵塞了管理漏洞，提高了经济效益。公司项目连续6年不仅无一亏损，而且盈利能力普遍增强，产值利润率从2006年的0.5%提升到现在的6%以上。公司利润逐年递增，员工收入快速增长。“企业富强，员工富裕”在轨道公司不再是一句口号。

升华——党建文化铸企魂

    通常，企业员工要想提升待遇，只有当领导这一条路。为打破员工发展“瓶颈”，公司创新构建创先争优长效机制，推行“三全”创先争优活动，即全面工作创先争优、全体员工创先争优、全过程创先争优。“三全”创先争优活动把员工创先争优业绩与个人收入直接挂钩，使下级收入超过上级成为可能。

    冉玉娟只是一名普通的部员，既不是团员，也不是党员。去年，她不顾家中孩子年幼，多次主动申请到项目上实地调研，完成了管片和铁路箱梁的劳务定额及内部消耗定额的编制和修订工作，这也是公司第一个制品项目的内部消耗定额。由于业绩突出，她被集团公司评为“责任成本管理先进个人”、“三八红旗手”，以及公司“先进工作者”，她的创先争优业绩档案也因此加到了5分，获得晋升一档工资的奖励。公司自2010年实施“三全”创先争优活动以来，已有14%的员工像冉玉娟这样获得了工资晋级的机会。仅去年，员工通过“创先争优”获得的奖励已占全年收入的40%以上。

    在这里，“企业富强，员工富裕，一起打拼，共同分享”是领导理念。“第一才有理，慢进就是退，挣钱才有功，亏损就是罪”是工作准则。

    2012年，公司党委被四川省委评为“先进基层党组织”。

    去年9月25日，公司党委总结的《构建“三全”创先争优模式 推进企业走专业化发展道路》，在中国铁建系统创先争优表彰大会上作经验交流。此前，他们的创先争优模式受到四川省委的表彰，公司政研课题《“三全”创先争优活动模式实践与研究》，被国务院国资委政研会评为2011-2012年度中央企业优秀研究成果二等奖。

    如今的轨道交通市场，风正起，大潮涌。做专做优，创新求强，心中充满理想和激情的轨道公司员工，正在全国11个地铁城市的工地上忙碌着，用智慧和汗水描绘着企业发展的新篇章。