提升管理能力 争当效益英雄

    杨茂森

    历经风雨见秋实。在中国铁建2012年度“工程公司20强”榜单上，3年前刚刚经历改制重组的十二局集团电气化公司位居“榜眼”。这既是他们“抓住路内、抢滩路外、拓展海外”经营战略的结晶，也是他们全力提升管理能力、提升专项施工能力、提升项目创效能力的硕果，更是对公司干部职工心血和汗水的回报。　       

强管理是企业发展的正道 

    2011年，中国铁路发展速度放缓，建筑市场“寒流”突袭。十二局集团电气化公司，这个素有中国电气化铁路建设主力军之誉的企业，同样遭遇了发展低谷。尽管当时有足够的任务储备，可公司领导层还是敏锐地感到了潜在危机。在关于企业未来发展的研讨会上，公司董事长、总经理程庆海果断提出：没有活路，难有出路；不能生存，谈何发展？未雨绸缪、正视问题，克服“短板”、强化管理，才是企业发展的正道。因此，年初工作会上，改变规模创效模式，革除管理粗放弊端，向管理要效益等理念，不仅反复出现在行政工作报告中，出现在项目经理们的讨论会上，而且成了企业全员的共识。强基础、促转型，一手抓管理提升，一手抓经营承揽，被确定为全年和今后一个时期工作的总纲。

    管理能力的最终体现是执行力。程庆海和班子成员们，坚持干揽并重，常年奔波在现场和市场，总经济师傅艳萍带领经营部门不分昼夜编标投标，机关员工节假日主动义务加班作奉献，各区域项目自觉创建信誉、发挥作用，从而保证市场经营首先创出了佳绩：他们紧盯国家和地方铁路，抢滩路外工程市场，在全国建筑市场最为低迷的当年，工程承揽仍达25亿元。

    2012年，他们乘国资委管理提升之机，借公司搬迁天津发展平台拓宽之机，把标准化建设和精细化管理更加引向深入。公司机关修订出台管理制度手册，工程项目强化项目经理责任，细化安全、质量、工期、效益制度目标，自上而下形成了找问题、查短板、定措施、快整改的热潮。在那些日子里，公司主管领导率领的专家组和工作组，夜以继日地深入项目查找问题、分析原因，制定提升措施，以润物细无声的方法和作风，让管理创效的理念渗透到了每一个员工的心田。

    与此同时，根据实际构建“三部门、七区域”经营联动机制，他们优化区域经营网络布局，建立了与公司专项施工能力相匹配的经营体系。从而全年承揽任务47项、近50亿元，超过之前两年承揽的总和，而且亮点频现：中标玉树330千伏项目，进入青海电网市场，项目在经理牛江中的带领下，青藏高原再树信誉，实现就地滚动发展；冯成刚“领衔”的天津项目部，创优天津西站供电和市政工程，拓展津门建筑市场，使公司首次以对外引资方式，中标津秦客专滨海站机电安装工程，随之又在津连续承揽工程5项之多；公司副总经理傅永德挂帅的安哥拉项目，干好在建、赢得信誉，累计承揽达40多亿元，成为中国铁建走向海外的成功范例。

专业化是企业发展的方向

    “提升专项施工能力，不仅是专业化工程公司发展的必由之路，也是综合工程公司发展的有效途径。而专项施工能力的提升，出发点和落脚点都在施工现场。因此，我们的管理者工夫也必须下在现场！”这是程庆海谈公司专业化发展时的一席话。

    理念决定作为。为提升专项施工能力，公司夯实管理基础，加大人才培养力度。近3年，公司新培养各类专家7人，一级建造师15人，具有初、中、高级专业证书的技术工人达265人；接收专业对口本科生272人，举办专业技术培训班29期，参训1329人次。以副总工程师韩悌彬为首的北京地铁项目部，在地铁10号线、9号线施工中，每到出现施工和技术难题的关键时刻，公司及项目的专家骨干都在攻关中发挥巨大作用。

    为提升专项施工能力，公司坚持根据现场实际确定年度工程管理要点，根据项目规模、施工难度及安全压力等确定年度重点工程，并保证重点管控，优先施工要素配置和帮扶与服务。在重点工程新疆霍尔果斯口岸站项目施工中，副总经理兼项目经理王利生，按照公司管理要点要求，扎实组织会战；机关根据项目需要，组织力量现场重点帮扶，使该项目取得了安全、质量、工期、科技发展、设备管理、环保贯标等多方面的业绩和荣誉。

    为提升专项施工能力，他们根据现场实际，大力推进项目标准化管理和科技研发进程，组织编制了“四电”专业施工技术交底、工艺标准、作业指导书模块。既有线昆明枢纽项目施工工期责任大、安全压力大、现场困难多，一级项目经理杜国和在施工中落实标准化要求，技术流程按专业模块运行，保证了施工顺利推进。项目还多次组织召开通信、信号、电力等专业技术研讨会，为公司项目现场管控、物资管理做出了示范。

    为提升专项施工能力，公司专家深入现场组织制定和优化方案，保证项目开始就步入良性发展轨道；机关工作做在现场，助力项目专业施工能力提升。在玉树330千伏电力工程攻坚战中，公司党委书记李保国、副总经理辛东红、工会主席侯冬生等接连深入现场为施工出谋划策、鼓劲加油；程庆海则在经营承揽和指导其他项目的间隙，五上高原，现场解决项目管理和技术难题。

    “管理功夫在现场”终获丰厚回报：2012年，公司承建工程86项，高峰期在建工程60项，全面实现安全零事故、质量零缺陷，获评集团公司安全管理先进单位。公司公路工程信用评价分获湖南和福建1个A级和3个AA级，获得业主贺电及表彰通报21封；同时，获省部级工法4项、国家实用新型专利4项，成功跨入了国家高新技术企业行列。

创效益是企业升级的保证

    项目是企业发展之源，实现经济效益最大化，是项目管理的终极目标。3年多来，他们高扬“成本控制”的龙头，舞出了项目创效能力提升的精彩，舞出了企业经济效益提升的精彩。

    公司加大项目经理考核力度，用利润率和上交款指标，倒逼项目经理扭转重干轻算、只干不算的旧观念。公司重组至今，通过项目成本测算，量化各项创效指标和全程督察，保证了工程项目成本的有效控制；又通过考核兑现，调动起了项目严控成本、自觉优化方案、主动创效的积极性。近年来，公司成本管理专家们成了最受“追捧”的人，遇到项目中标或上场高峰，他们要巡回为各项目做成本的精度“预算”，经常一两个月都回不了办公室。

    谈起成本控制，副总经济师张宏毅如数家珍：公司出台劳务队使用和末次计价程序规范，对劳务队进行信用评价，建立实施劳务成本价格体系；项目部通过落实劳务队资格准入和年审制度，统一执行用工价格标准和劳务结算流程。这一举措实施3年多来，不仅大大降低了项目劳务成本，而且提升了企业用工的抗风险能力。

    相比劳务成本控制，公司对物资成本的控制下手更早、力度更大。而近3年来，推行物资集中采购、增强工作透明度、完善管理平台和供应商入围制度的效果也愈加明显：仅2012年，公司所有项目全面实行物资集中采购和招投标，累计节约成本达6874万元。

    最近几年，年初工作会上主管领导与项目经理们签订合同时，又增加了一项新内容，那就是变更索赔和调改补差。做好变更索赔和清欠工作，是新形势对项目创效的新要求。每个新项目，公司经管部都要纳入管理重点，并且早介入、早上手，提前进行帮扶督导，以保证在施工过程中，就把变更索赔工作做准做实。而从合同签订那一刻起，共同的责任和压力，已经让公司主管与机关部门不敢有丝毫疏漏，项目经理们不敢有丝毫懈怠，同心协力保证项目效益最大化成了他们惟一的选择。2012年，公司全年项目收益率大幅提升,实现营业收入23.9亿元，净利润1.02亿元，新增企业积累1.1亿元，企业资产总额达30.6亿元，其中货币资金新增5928万元，已达8.2亿元，比3年前公司重组时增加了一倍多。

    在打造中国铁建持续健康发展升级版的新征程中，他们决心将企业管理能力再升级、专项施工能力再升级、项目创效能力再升级，把“干项目就要挣钱，不交钱就是失职”叫得更响！提升管理能力，争当效益英雄！