加快人才培养的对策和措施

    二十四局集团浙江公司   王 辉

    笔者所在的二十四局集团浙江公司，企业重组5年来，共招聘录用应届高校毕业生191人，其中离职22人，流失率为11%。目前，公司有各类专业技术人员266人，5年中净增84人，增幅46%。从施工产值增长情况来看，公司2009年主营收入17.2亿元，比2005年增长5.2倍。2010年主营业务收入计划20亿元。综观以上几组数据，生产规模持续快速扩张，人才的增速却明显滞后。公司迫切需要在人才队伍的总量、质量、层次、结构上有一个新的突破。

    一、多渠道选才引才，制订落实培养计划。要根据实际需要增加应届大学毕业生的招聘数量，并多渠道从外部引入人才。应届生的招聘，要根据企业发展方向、主项业务和项目部管理团队的结构需要，从源头上予以筛选和控制，眼睛要盯向重点大学、名牌大学。外部引才一定要选最适用的技术、管理人才，将他们充实到合适的岗位上。要按系统分专业制订培养计划，如经营开发系统：商务、施组、报价、公关方面人才；施工系统：项目经理、项目总工、总经，现场各类专业管理人才。分门别类，确定对象，采用培训班、外送学习、师傅带徒弟等多种方式，落实培养措施。

    二、正确运用“导师带徒”制。我认为项目部培养人才可以在两个层面进行，第一个层面是“导师带徒”。“名师出高徒”，关键是选好“导师”。导师必须有一定资历、一定的专业经验。导师可以带几个人，也可以带一批人，视项目规模大小和见习生多少而定，主要采用集中授课的方式。第二层面是“师徒结对”。“先进山门为师”，由工作一两年的技术人员与新员工结对帮带，相互交流，相互促进。“导师带徒”和“师徒结对”都要签订协议，落实责任，定期考核，并兑现导师津贴和对师傅的奖励。

    三、新老搭配，大胆用人。目前最缺的是项目经理、项目总工、总经等人才。而工程项目工期紧、质量标准高、安全威胁大又成为常态，推出新人当项目主管确实有风险。但不用新人，人才永远不会脱颖而出。因此，必须大胆用人。在项目班子的结构上可以采用新老搭配的方式。项目经理用新人，就用资历老一点的人担任总工或书记压阵。或项目经理是老的，配一个新人当常务副经理主持工作。公司通过给位子、压担子，几个项目干下来，就会锻炼出一批项目领军人才。

    四、立足现场，不断加压，促其成长。技术准备不足，工作预见性差，造成停工、返工，这是新学员经常出现的问题，也是实践经验不足造成的。设计只是一份美丽的蓝图，而我们的工作是把它变成现实。在理解设计文件，了解施工方法以后，技术工作的重点在于现场实施。因此，加快新员工培养的重点在施工现场。对于起点较低，而又要立即从事工作的新员工，项目部可以按照专业学院教育的方法，即从事什么专业，进行什么培训，工作进展一步，培训开展一步，掌握技术控制要点、管理要点，逐步拓宽知识面，提高技术管理水平，尽快上手独立完成某项工作。主要可从以下几个方面“加压”：一是学习上加压。新员工到项目部后，就要组织他们学习研究设计文件，反复读图，直至领会；组织他们学习研究规范、验标、施工手册。复杂结构部位，可以让他们单独学习绘图，复核图纸尺寸，计算工程数量。二是工作上加压。在师傅的指导下，新员工依据施工方案，进行书面技术交底，编写作业指导书；依据施工组织设计，编制进度计划以及劳动力、材料、机械设备需求计划，绘制计划图。新员工跟班作业，熟悉基本作业的工艺方法，对照验标指导施工，掌握常见问题及处理方法。三是考评上加压。项目部定期进行技术总结和业绩考评，经常开展观摩交流、技术练兵活动。大学毕业生想学、肯学，苦于找不到门路，通过开展技能竞赛，使“教、学、用”等环节更加紧密。四是实行大学毕业生到工程队见习制度，建立项目部和工程队技术管理人员轮岗交流机制，鼓励大学毕业生到工程队锻炼成长。

    五、完善机制，用情感、用事业、用待遇吸引和留住人才。用情感吸引和留住人才，就是营造包括尊重知识、尊重人才的企业文化和舆论氛围，建立相对稳定和谐的项目部团队。用事业吸引和留住人才，就要为各类人才搭建发展平台，在重要岗位给位子，大胆使用，严格要求。用待遇吸引和留住人才，就要探索制订各类人才薪酬管理标准，让员工感受到企业薪酬所具有的吸引力。去年以来，浙江公司在完善激励机制方面制订实施了一系列措施，取得了较好的效果。一是鼓励符合条件者申报中、高级职称资格。二是制订完善公司员工薪酬管理办法，使在岗员工的薪酬水平趋于合理并体现出激励效应。三是把专业技术人才补贴发放范围扩大到助理级。鼓励员工参加公司紧缺专业一级注册建造师、安全工程师、质量工程师执业资格考试，对取得执业资格证书后在本公司注册的人员，分别给予5000元—15000元的一次性奖励。