建立约束机制 优化项目管理

    二十四局集团  刘年碗

    随着项目管理在铁路施工企业和我集团公司的全面推行，项目经理部的经营管理责任和权利逐步加大，已成为反映企业经营管理水平的主要“窗口”和影响企业经济效益的重要“源头”。在企业把经营管理的重心下移到项目部的背景下，必须建立项目部重大问题集体决策的制度，以规范项目管理的行为，这既是企业加强经营管理的需要，也是党的民主集中制原则的要求。现对本公司项目部重大问题决策情况进行分析并提出对策思考。

    一、现状分析

    我公司推行项目管理以来，通过内部劳务、资金、设备、物资四大要素市场的运作，使企业资源在项目上得到优化配置，促进了企业管理，提高了经济效益。同时，随着企业经营管理重心的下移和项目部对人、财、物等生产要素的支配权的增大，实际上又赋予了项目部对项目施工经营中发生的一系列重要问题进行正确的决策和责任。但由于一些主观和客观的原因，项目部尚未形成重大问题集体决策的制度，分析原因主要有以下三点：

    1.思想认识的片面性，引发了工作行为的短期化。工程项目部是为完成某一工程项目而组建的企业内部的一次性临时管理机构，项目部及其管理人员因项目工程的展开而组合，又随工程项目的竣工而解体。由于工程周期短，一些同志在思想上产生了模糊认识，行动上出现短期行为，认为搞项目是纯业务，工期紧、任务重，没时间讨论决策，实行经理责任制只要项目经理说了算就行了。

    2.决策机制的不完备，加剧了管理制度的不到位。工程项目部根据工程任务而设立，项目管理班子是临时任命的，干部也是从不同单位和部门抽调而来，在工作管理上有一个适应过程或者叫磨合期，这就更需要对项目部重大问题进行集体决策，以统一认识，规范行为。但由于对项目部重大问题内容界定不明确，集体决策的制度不完备，监督保证措施不具体，再加之有些同志的临时观点，使项目部在自我约束机制不健全的情况下，加剧了管理制度的不到位。

    3.管理人员的流动性，影响了集体决策的连贯性。项目管理是一个动态的过程，特别是随着企业经营范围的扩大，施工任务量不断增加，我公司工程项目部的数量明显增多，使项目部的管理人员供不应求，项目经理及支部书记同时兼管几个项目的情况不在少数。人员的频繁流动，也在一定程度上影响了项目部重大问题集体决策的连贯性。

    二、对策思考

    现代化管理的主要标志是民主化。根据集团公司要使项目成为企业“成本中心”的定位，当前要在增强项目经理部工作活力的同时，抓紧建立项目自控约束机制，而建立项目部重大问题集体决策制度，就是项目自控约束机制的重要组成部分。从公司的实际出发，必须做好以下三方面工作：

    首先，要界定和明确重大问题决策的内容。根据几年来的实践，我认为以下内容可界定为项目部重大问题：（1）项目部的预算分割（这是从计划上控制，做到未雨绸缪）；（2）项目部的降本措施及成本分析（这是项目经营成败的关键和重要控制点）；（3）项目部的分配办法及奖惩制度（这是项目内部激励和制约机制）；（4）项目部工期、质量、安全、文明施工措施（这关系到企业项目的信誉）；（5）项目部大额非生产费用开支（这主要是防止个人风险和违规）；（6）项目分包、设备租赁及物资采购（这是防止失控的要塞）；（7）项目部选用辞退人员（这要求项目部在用人用工上做到公平竞争、公正考核）；（8）项目部需向公司请示、报告的重要事项（这是保证下级服从上级的组织原则的贯彻）；（9）项目部的廉政管理制度（这是落实项目廉政责任制的前提）；（10）项目工程剩余料的处理等等。

    其次，要建立和完善重大问题决策的制度。在界定项目部重大问题内容的基础上，还必须建立相关制度，以形成有力的约束机制。（1）中心组学习制度。由项目部党政工团领导参加，不断提高项目部领导的理论政策水平和议事决策的能力。（2）党政联席会议制度。一般一个月召开一次，遇有特殊情况可随时召开。（3）重要工作情况通报制度。凡属上级组织的指示、决议、重要工作部署以及本项目部发生的重要情况，都应及时通报，使项目部领导成员能够把握全局，协商交流。（4）重大问题请示报告制度。本项目部推出的重要举措，工作中出现的重大的非常情况，都应及时向公司请示报告，不得越权自行其是。建立重大问题集体决策的制度后，必须规范决策程序，坚持集体决定重大问题，不搞临时动议；对须讨论的问题，不搞议而不决；对集体决议不搞决而不行；对讨论决定的问题要作好记录。

    最后，要监督和保证重大问题集体决策制度的执行。在这方面，既要发挥公司对项目部的指导监督作用，又要发挥党组织的保证监督作用。

    要实施好项目重大问题集体决策制度，除上述外，要特别加强对项目经理的上岗培训，在提高其政治素质、增强民主、科学决策的意识的同时，切实提高他们的经营管理能力，从而培养出一大批既有民主作风又有科学决策能力的项目管理人才。