二十局集团三公司强力推行“法人管项目”模式

    本报重庆6月1日讯（通讯员 陈 晖  记者刘民主）二十局集团三公司强力落实“法人管项目”要求，出台多项措施强化项目管理，根治管理粗放顽疾。

    该公司目前有在建项目21个，在建投资累计近20多亿元，各项目管理水平、盈利水平差距较大，产高利低现象较为突出，个别项目还存在潜亏，严重影响了公司的盈利水平。年初，公司新一届班子上任后，总经理刘虎军为迅速改变项目低档次、低水平、低效益和管理粗放的“三低一粗”面貌，强力推行“法人管项目”模式，实施物资设备、资金和人力资源集中管理，加大项目管控力度。

    措施一是3月份以来，对公司机械设备进行全面清查、组资，对已经闲置的周转材料和设备及时调拨到新项目。新上项目的机械设备和物资招标统一由公司物资设备招标领导小组到现场进行集中采购招标。

    措施二是筹建公司“资金池”，规定在建项目每季度上缴一次上交款，盘活资金链。一季度上交款上缴正常。

    措施三是对人力资源进行集中管理，根据集团公司关于项目部编制定员有关要求，对各项目人员进行重新定员，富余人员一律裁减，安排到上新项目。新项目上场人员由机关各业务部门根据公司各项目人力资源情况进行统一平衡调派，防止出现项目之间人力资源素质差距过大而影响施工管理的情况，减轻了部分项目人员过多、间接费用开支大的压力。

    措施四是成立了项目前期策划评估与评价、过程控制与监督检查责任成本管理和变更理赔工作领导小组，对项目从投标到中标上场，再到施工和收尾清欠进行“一条龙”式监控。

    措施五是实施项目分类管理问题。把在建项目分为A、B、C三个大类。A类项目指“六大指标”实现较好和“六大要素”管理可控的项目，进行一般监控；C类项目指重难点项目和“六大指标”实现较差和“六大要素”管理存在严重问题的项目，派驻工作组、注入资金，进行重点监控和帮扶；B类项目指介于A、C类之间，六大要素和六大指标需要关注的项目，进行不间断跟踪控制。三类项目实行动态管理，根据管理情况变化进行季度调整。

    措施六是实施分片包干经营，成立3个片区指挥部，下设市场部，由公司两位主管和总经济师分别挂帅抓承揽。公司班子其他成员分片包干施工生产，对分管片区内项目的施工进度、安全质量、成本核算等负总责，有人事调整建议权和直接撤换权。

    目前，在一系列强力措施的推动下，该公司项目管理面貌正逐步向好的方向发展。