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本报广州12月1日讯（通讯员孔祥文）10万吨钢材、50万吨水泥及上千万元的设备，竟然由一个仅有3人的物资部组织招标购买与管理，他们不但管得井井有条，并且为企业节省了上千万元的费用。这是二十二局集团广州新客站项目改革管理运行体系、变一人负责制为团队一起治的一个典型缩影。
“项目经理负责制不是项目经理一个人说了算，而是在项目经理主导作用下，领导班子集体决策、分工负责。改革项目管理运行体系本质就是要改变权力游戏规则，由人治变为制度治。” 该集团总经理助理兼项目经理、党工委书记柴春明说。
在班子内部，柴春明率先自我“削权”，对副职进行“分权”。按照“技术挂帅、方案先行”的原则，他们大胆改革项目经理、书记共同负责的“双头”机制，增设常务副经理兼总工程师进入核心决策圈。性情温和、学识丰富的卢胜坤如今已挑起技术、管理大梁。副经理汪新立、赵胜、邓启华则不仅拥有事权，还有奖惩权和人力调动权。
“设了常务副经理不会架空项目经理。相反，会使项目增加一倍的控制力。你看，即使一段时间我不在这里，现场施工照常开展。”柴春明自信地说。宽广的舞台，先后吸引了11名高级工程师前来创业。
“许多供料商老板，到现在我也不认识。过去，他们围着经理要钱，现在，到业务部门那里走程序就行了。”柴春明说。对此，项目物资部长韩素文说：“看上去我们权力大了，殊不知，我们的压力更大，现在大家都拼命工作，没人敢偷懒，更不敢乱用权力。因为，这些材料供应商是我们组织选择的，如果质量、价格出现问题，我们没有可推卸的余地。”
对下，他们则放权。集团项目打破过去大揽大管的做法，对子公司项目部下达一定比例的利润上缴指标后，剩余的归其所有，充分调动其主动性。哈建公司项目部在北咽喉区简支梁施工中，发明了整体移动支架，一个作业循环最快仅8天，是整体移动模架法施工的三分之二，创造了我国客专桥梁施工新纪录，而费用仅是整体移动模架法的五分之一。
“放”不是放任，该项目部还注意“收”，以保证权力的有序运行。他们突出监督“集权”，重点加强三项预控：方案、数量和单价，坚持每季度组织一次质量、进度、成本和管理等综合执法监察。一次盘点报表发现拌合站的外加剂超耗了2吨。第二天，他们就前往清查，结果发现是购买的外加剂储存罐没装下，堆积在他处，足有2吨，有关人员漏记漏报了。检查组当场对仓库人员进行了批评，并调整了收料人员。
收放自如的管理体系充分调动了职工积极性，截至11月份，项目完成产值12亿元，连续在建设单位组织的8次综合评比中获得第一名。
