“两个调整”转变经济增长方式

    本报哈尔滨4月9日讯（通讯员王建承）从刚刚闭幕的二十二局集团六公司2008年工作会议暨一届四次职代会上获悉，重组4年来，该公司以科学发展观为指导，不断调整产业结构和市场布局，经济增长方式已由“半年忙半年闲”的慢增长变成全年创利的快增长，产业结构也由产值和利润率相对较低，垫资施工回款难的单一的房建领域转变为房建、铁路、公路、地铁、市政工程（城市隧道、轻轨等）几个主打产业同时创利；当年新签合同额较组建初期增长了153.5%；市场也由仅限于黑龙江省至后来拓展到遍布全国10余个省、市、自治区，已成为二十二局集团强势企业之一。

    六公司的变化来源于“两个调整”，来源于落实科学发展观。2004年重组时，他们就围绕转变经济增长方式做文章，眼睛盯着市场看、脑子随着市场转、决策随着市场变。在巩固原有市场的基础上，他们借助局集团公司的市场优势走出黑龙江，打入北京和沈阳房建市场。同时，依据重组前和铁路线桥施工企业为一家，班子成员熟悉铁路线桥施工的特点，积极改变人才结构为调整“挖渠”，于第二年承建了井冈山铁路工程第一标段，并把组建初期制定的“巩固北方、发展南方、以房为主、兼营路桥、多业并举、全面发展”的经营战略调整为“巩固北方、发展南方、做大房建、拓展路桥、多业并举、规模发展”，加大产业结构调整步伐，井冈山铁路工程以在全线第一个安全、优质提前交工的业绩实现了滚动发展；继而又承建了广州地铁潭村站工程和苏州市快环北路隧道工程第一标段、武汉市城市轻轨等工程，使产业结构调整不断向深度和广度发展。

    他们实现“两个调整”的另一原因，就是坚持了“人才战略”和“精品战略”。重组时，他们既无市场知名度，竞争力也不强，能够叫得响的只有一两个黑龙江省“龙江杯”工程和省优质甲级工程。更重要的是，工人和技术人员全是房建专业，已习惯于在家门口“刨食吃”。为使“两个调整”得以实现，从2005年起，他们一方面用深入细致的思想政治工作为“调整”造势转变全员观念；一方面以市场化方式引进急需人才、接收大学毕业生改变人才结构；同时，从长远着眼组织人员外出学习，开办职工夜校聘请“高人”讲课，提高全员技术业务素质；实施“精品战略”，强化企业文化建设塑形树誉，使省内外在建工程声誉鹊起，得到当地省市主要领导多次赞誉和新闻媒体多次专题报道，企业信誉日益高涨，市场竞争力日益增强，以新市场的滚动开发和延伸开发，使“借来”的市场变成自己发展的领地，蛋糕越做越大。

    编后

    二十二局集团六公司若死守黑龙江和单一房建施工领域竭泽而渔，是不会有今天的发展的。东北地区“半年忙半年闲”的施工规律限制了经济增长的速度。房建市场特有的垫资施工回款难，又严重影响了企业资金链的正常运转，制约着企业的发展。上个世纪八、九十年代，哈尔滨市房建强势企业之一的哈市建二公司，就是因为大量垫款不能及时清回被挤出强势企业行列的。近年来，因缺少资金支撑造成经济滑坡甚至倒闭的企业并非少数。六公司多业并举的做法很好地规避了这一风险。可见，四处撒网既包括在不同地点从事同一产业，也包括产品结构的不同。有了这一点，即使遇到一个地区、一个产业低迷，其他地区和产业仍可保持经济增长，即可收到“东方不亮西方亮”，二者互为补充，相得益彰的效果。

    调整产业结构和市场布局，是落实“科学发展观”的方法之一，但调整不能随心所欲打无准备之仗，必须先谋势。这“势”就是了解市场，做好准备。六公司正是这样做的，他们盘点自身家底，改变人才结构；研究市场，适时调整经营战略；提升全员素质大打“品牌战略”，以及强化企业文化建设等等做法都是为调整“谋势”、“造势”。正因为有了这些前提，才使“借来”的市场变成自己的领地，“调整”水到渠成，使经济增长方式得以转变。

    当然，落实科学发展观并非只是产业结构和市场布局的调整，做专做强亦不失为一种良好方法；但无论怎样，必须从自身实际出发，先谋势。古人云：“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外。”六公司的做法给了我们一个很好的启示。